La industria MICE ha evolucionado, y elementos que antes eran opcionales o algo deseable, han pasado a ser una parte intrínseca de la planificación que ni se cuestiona. La accesibilidad es uno de ellos.

Se aprecia un esfuerzo cada vez más consciente por ampliar el alcance de las operaciones MICE y hacerlas plenamente inclusivas a todo tipo de públicos, también aquellos con alguna discapacidad, eliminando barreras. Pero no se trata simplemente de poner rampas para delegados en silla de ruedas. Existen muchos tipos de discapacidades, físicas y mentales, y no todas visibles. Aunque la concienciación ahora es mucho mayor, queda aún mucho por hacer para la total inclusión de participantes de este perfil.

Percepción y realidad

Las empresas, agencias, hoteles, venues y destinos apuntan a la accesibilidad como algo prioritario en sus estrategias, y proclaman abiertamente las medidas que implementan. Merece la pena cuestionar si esto es suficiente, si se corresponde con la realidad.

Un estudio llevado a cabo por The Business of Events y el centro de congresos galés ICC Wales revela la disparidad entre la percepción de los venues sobre su oferta de accesibilidad y la experiencia real de los delegados. Recoge opiniones de más de un centenar de sedes y mil asistentes, de los que una tercera parte reconoce tener algún tipo de discapacidad.

La gran mayoría de las sedes afirma ofrecer acceso sin escalones (82%), aseos para discapacitados (91%) y formación sobre discapacidades para el personal (75%). Sin embargo, el 93% de los delegados con discapacidad siguen encontrando barreras a su participación.

Entre los principales problemas destacan: un diseño inaccesible (seleccionado por el 28% de los encuestados); falta de aseos adaptados (24%); falta de formación del personal de apoyo (25%); ambientes “sobreestimulantes” (27%) y falta de información sobre la accesibilidad de la sede (17%).

¿Por qué es importante?

Según la Organización Mundial de la Salud (OMS), aproximadamente el 15% de la población mundial vive con alguna forma de discapacidad, y una de cada cuatro personas mostrará síntomas de algún trastorno mental a lo largo de su vida.

Esto supone que una porción considerable del público puede verse excluido si no se tiene en cuenta su condición ni se atiende a sus necesidades y preferencias. Se trata, en definitiva, de una oportunidad de asistencia y de negocio cada vez más significativa que no se puede ignorar.

Además de la motivación puramente comercial, muchas empresas cuentan con una política de responsabilidad que han de cumplir. La parte social incluye la accesibilidad, inclusión e igualdad de oportunidades.

Existe también una responsabilidad legal. Cada vez hay más normativas que regulan la accesibilidad y establecen las responsabilidades de las empresas. Precisamente la última Ley Europea de Accesibilidad, que entró en vigor el pasado mes de junio, amplía las exigencias de accesibilidad al ámbito digital.

Pero, por encima de todo, hacer los espacios y operaciones MICE accesibles para todos debería ser una responsabilidad ética como seres humanos, así como un motivo de satisfacción profesional y personal.

Discapacidades incomprendidas

La deficiente accesibilidad de algunas operaciones puede deberse a distintos motivos. El coste de adaptar el espacio e implementar las medidas necesarias para que sea accesible a todos es uno de ellos.

El estudio de The Business of Events y ICC Wales muestra que casi la mitad (46%) de los venues encuestados cobra más por hacer ajustes destinados a mejorar la accesibilidad, algo que los delegados consideran discriminatorio.

También sigue existiendo una falta de comprensión de las necesidades de los diferentes grupos de personas con discapacidad. En los últimos años se ha avanzado considerablemente en el reconocimiento de las neurodivergencias. La existencia de espacios más tranquilos o “salas de recuperación sensorial”, señalética con pictogramas, o la reducción de fuertes estímulos visuales, sonoros y olfativos, se considera cada vez más en la organización de operaciones MICE.

Pero incluso discapacidades sobre las que hay mayor concienciación, como los problemas de audición, no se entienden del todo ni se atienden debidamente. No se trata simplemente de ofrecer subtítulos o utilizar un intérprete que utilice lenguaje de signos.

La OMS estima que casi el 20% de la población mundial tiene algún problema de audición, sufre acúfenos o sordera total. Muchas de estas personas utilizan audífonos en su día a día. Para ellos, la asistencia a algunos eventos puede resultar complicada. Utilizar los auriculares que se ofrecen para escuchar ponencias es difícil o incómodo. En actos sociales o animadas sesiones de networking, el audífono recoge todo el ruido ambiente y puede que el afectado tenga dificultades para escuchar a la persona con la que intenta hablar.

Un mayor estudio de las diferentes discapacidades y un diálogo abierto con los grupos afectados ayudará al organizador a comprender mejor sus necesidades y diseñar operaciones que sean accesibles a todos.

Diseño universal

En 1997, un grupo de arquitectos, ingenieros y diseñadores de la Universidad de Carolina del Norte (Estados Unidos) acuñó el concepto de “diseño universal” y los siete principios que lo rigen. Su objetivo era ayudar a diseñar espacios accesibles, que cualquiera pueda utilizar y disfrutar del mismo modo, independientemente de su capacidad física o mental.

Los principios del diseño universal siguen siendo válidos y deberían formar parte de la planificación de cualquier operación MICE y el diseño de la sede. Es más, se deberían aplicar no solo al espacio físico, sino también al digital.

1. Uso equitativo: Todas las personas, independientemente de su capacidad, han de ser capaces de usar y disfrutar del espacio y las instalaciones por igual.

2. Flexibilidad: El diseño ha de incluir diferentes opciones para cubrir todo tipo de preferencias o habilidades.

3. Uso fácil e intuitivo: Un diseño simple, con instrucciones fáciles de entender, sin importar la habilidad, experiencia, conocimientos, o incluso idioma, del participante.

4. Información perceptible: Proporcionar la información necesaria al usuario, utilizando diferentes formatos o dispositivos según sea necesario para un uso efectivo del espacio.

5. Tolerancia al error: Permitir siempre un margen de error en el diseño de espacios, instalaciones o productos, para evitar consecuencias potencialmente peligrosas si se hace un mal uso de forma inconsciente.

6. Bajo esfuerzo físico: Diseños cómodos, eficientes y que no fatiguen al usuario (tanto física como mentalmente), evitando tener que recurrir a excesiva fuerza o concentración.

7. Dimensiones adecuadas: Asegurarse de que el tamaño y espacio para el acceso y uso de los elementos son apropiados.

Los organizadores necesitan trabajar con las sedes para intentar aplicar estos principios de la forma más eficaz posible. También les corresponde asegurarse de que los delegados pueden informar de cualquier discapacidad y especificar sus necesidades en el registro, y de que éstas son tenidas en cuenta. Por último, es esencial que todo el personal involucrado en la acción reciba la información y formación necesaria para tratar con diferentes públicos.

Tal vez no se pueda prever todo, y algún delegado presente necesidades diferentes. Con paciencia, flexibilidad, y sobre todo tolerancia y empatía, todos pueden sentirse bienvenidos.

Para este tema hemos entrevistado a

Christian Bason, Fundador de Transition Collective
“Invertir en accesibilidad aporta prestigio y reconocimiento a la marca y tendrá un impacto en la participación”

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Algunos han podido causar admiración por su respuesta a situaciones difíciles, a menudo inesperadas. En otros casos, esta reacción ha mostrado las flaquezas de líderes que hasta entonces gozaban de buena reputación.

No se trata solo de líderes políticos, sino también corporativos. Cualquier empresa, en cualquier sector, incluyendo el MICE, se puede ver afectada por la incertidumbre geopolítica o crisis económicas. 

Un fenómeno atmosférico o un ataque terrorista puede dar al traste con la celebración de un evento o causar caos en la red de transporte que utilizan los delegados y empleados. Una emergencia sanitaria pone en riesgo la salud de los trabajadores, delegados o clientes. Y en el caso más extremo, como se ha podido ver, una pandemia puede paralizar y cambiarlo todo.

En cualquier entorno, en mayor o menor escala, las personas afectadas en estas situaciones acuden a sus líderes en busca de respuestas y soluciones. Depositan su confianza en ellos, y esperan que estén a la altura de las circunstancias.

Un mundo más incierto

Sin duda es más fácil liderar cuando todo va viento en popa: la economía crece, hay estabilidad, los ciudadanos y los clientes están satisfechos… Pero, en un mundo que cambia a una velocidad vertiginosa, las situaciones de calma son cada vez más raras. 

Conflictos armados, catástrofes climáticas, guerras comerciales, cambios en las políticas de viajes y visados… se multiplican los factores que crean inestabilidad y ponen presión en los líderes, que han de responder apropiadamente para conseguir llevar el barco a buen puerto.

Esta presión es patente en la industria MICE, según recoge el Grupo IMEX en su estudio “Cómo liderar con impacto en tiempos extremos”, presentado recientemente en IMEX America 2025. Recoge casos de éxito y testimonios de diferentes líderes del sector sobre cómo superar los retos que estas situaciones adversas presentan.

Reto y oportunidad

El impacto de cualquier crisis puede ser devastador en las marcas. Como ya expresó el empresario estadounidense Warren Buffett, se tarda años en construir una buena reputación, pero solo cinco minutos en destruirla. Una mala respuesta a una situación adversa puede tener ese efecto en la empresa y destruir la carrera de sus directivos.

Por otro lado, estas situaciones difíciles también pueden ser una oportunidad para los líderes corporativos ayudándoles a estar más centrados en lo que verdaderamente importa. Tal vez es el momento de replantearse la dirección que lleva la empresa, o cuáles han de ser sus prioridades.

También es su oportunidad de brillar y demostrar sus cualidades de liderazgo. Una buena respuesta le ayudará a afianzar su posición y mejorar la estima, y la fidelidad, de clientes, socios o empleados.

El valor de la comunicación

Mantener una buena comunicación es siempre importante en el entorno corporativo. Cuando se trata de una situación adversa, es vital.

Cuando algo falla, o surge algún peligro o problema, las personas buscan respuestas, información sobre qué está pasando y qué hacer. Si no obtienen esas respuestas de su líder, las buscarán en otra parte. Hoy día, con la explosión de bulos que circulan inmediatamente por la web y las redes sociales, esto puede resultar peligroso o, cuando menos, causar aún más confusión. 

Hay tres elementos importantes a tener en cuenta:

• Presencia: 

Un buen líder es el que da la cara en los momentos difíciles, y ofrece información, aunque no tenga todas las respuestas. Pueden ser declaraciones a los medios de comunicación, en redes sociales, o mejor aún, presentándose en el lugar donde ha surgido el problema. 

Con su mera presencia está comunicando a las personas afectadas, y a su equipo, que no están solos, que está ahí para resolver la situación en la medida que le sea posible.

• Diálogo:

Es perfectamente normal que el líder no tenga todas las respuestas. Lo importante es que muestre la suficiente humildad para reconocerlo, y haga todas las preguntas necesarias para remediarlo. Solo hablando con diferentes departamentos, entidades, personas afectadas… pero, sobre todo, escuchándolos, tendrá toda la información necesaria para tomar decisiones. En los momentos difíciles, la comunicación ha de fluir en ambos sentidos, no ser unidireccional.

• Claridad:

En medio del caos, las personas buscan instrucciones claras, directas y fáciles de entender y de seguir. Una vez el líder ha recabado todos los datos necesarios, debe ser decisivo y claro en su respuesta. Es posible que la decisión que tome no sea la más popular, pero ha de tener valor y mantenerse firme. Ofrecer los argumentos y datos en los que basa su decisión le ayudarán a ganarse al público.

Líderes más humanos

Si bien cualquier crisis puede tener un impacto negativo en los negocios, al final siempre son las personas las que salen peor paradas. Por encima de todo, se ha de pensar en quiénes son los más afectados y en qué medida sufren ese impacto. Esas personas acudirán a su líder no solo en busca de respuestas y apoyo profesional, sino también emocional.

Empatizando con ellas y escuchando sus preocupaciones o sus quejas, el líder muestra su lado más humano y puede ganarse su confianza y su fidelidad. Superada la crisis, esas personas recordarán más que nada cómo su líder les hizo sentir en los momentos difíciles, y responderán conforme a ello.

La empatía también permitirá a los directivos “leer la sala”, captar el estado de ánimo general y adaptar el tono o el contenido de sus comunicados y decisiones.

Sin pausa pero sin prisa

La toma de decisiones ante una situación de crisis también requiere adaptabilidad y flexibilidad por parte de los líderes. Es muy probable que, debido a una situación adversa, no puedan contar con los mismos recursos o personal que de costumbre. Deberán adaptar su respuesta a nuevas circunstancias y condiciones, que a su vez pueden cambiar repentinamente. 

Es importante responder a cualquier cambio en la situación, pero siempre se ha de evitar el tomar decisiones apresuradas. Primero hay que intentar recabar y analizar tanta información como sea posible, para tener una visión general del problema y de las posibles consecuencias de cualquier decisión.

Y, ante todo, un buen líder ha de mantener la calma. Para ello tal vez conviene apartarse durante unos pocos minutos, buscar un entorno donde relajarse, reflexionar, o distraerse con otra actividad totalmente ajena, para volver con las ideas más claras. Solo así podrá transmitir esa seguridad y estabilidad que los afectados buscan.

Sin duda hay personas que cuentan con algunas cualidades innatas para el liderazgo, pero los mejores líderes no nacen, se hacen. También cuando se trata de responder a situaciones adversas. Todo se puede aprender, y mejorar.

Las crisis son inevitables, pero con la debida preparación y actitud por parte de las personas al mando, no es imposible superarlas con éxito o, cuando menos, mitigar su impacto.

Para este tema hemos entrevistado a

Alberto Monguzzi, Asesor Global de Continuidad, Operaciones y Seguridad, Cruz Roja Internacional
“Una persona que lidera estresada, no puede transmitir calma”

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A menudo se contratan moderadores profesionales procedentes del mundo del espectáculo o la comedia para amenizar los programas y crear engagement con el público. También se recurre a ponentes estrella que incorporan el humor en su narrativa con el fin de crear buen ambiente, sobre todo en las sesiones inaugurales de convenciones o ferias.

Del mismo modo, en los programas de incentivo es esencial incorporar experiencias divertidas que hagan el viaje más memorable y fomenten la cohesión del grupo. Y, si se trata de mejorar el ambiente laboral y el espíritu de equipo, entre las propuestas de team building de moda se encuentra también la risoterapia, talleres en los que todos ríen juntos y aprenden sobre los muchos beneficios de la risa.

Reír es bueno

Los profesionales de la medicina y la psicología coinciden en afirmar que la risa es altamente beneficiosa para la salud, tanto física como mental, de las personas. Para empezar, con una buena carcajada entra más oxígeno en el cuerpo, con lo que mejora tanto la respiración como la circulación de la sangre. 

También se fortalece el sistema inmunológico, al estimularse la producción de ciertos anticuerpos. La propia acción de reír actúa como un masaje para la columna vertebral y las cervicales, además de ejercitar los músculos faciales. Y aún hay más: la risa activa las áreas del cerebro asociadas con el placer y el bienestar. Por un lado, ayuda a liberar endorfinas, que actúan como un analgésico natural que calma el dolor y genera relajación, y al mismo tiempo reduce la producción de cortisol y adrenalina, con lo que disminuye el estrés. 

Con el énfasis que se está haciendo actualmente en cuidar el wellbeing, tanto de las plantillas como de los asistentes a cualquier operación MICE, es fácil percibir el atractivo de incorporar el humor en estos entornos. No solo por los beneficios que aporta para la salud personal, sino también para los negocios.

Ventajas del humor en entornos corporativos

En su teoría del psicoanálisis, Sigmund Freud definió el humor como un mecanismo de defensa al que los humanos recurren para afrontar la adversidad, aliviando la tensión. Por ello puede ser útil comenzar una reunión en la que se ha de tratar temas difíciles con una conversación liviana o alguna anécdota cómica.

El humor es un recurso ideal para romper el hielo entre desconocidos, por ejemplo, entre equipos de diferentes oficinas o asistentes a un evento o feria. Al crearse un ambiente distendido, se facilita la interacción y la conexión entre las personas. Y, aún entre conocidos, sirve para mejorar la comunicación y el trabajo en equipo, como demuestra la inclusión de juegos divertidos en los programas de team building.

También ayuda a romper barreras, por ejemplo cuando se trata de una situación cómica que comparten los trabajadores con sus superiores jerárquicos, o entre delegados de diferentes nacionalidades, edades o culturas. En la risa todos encuentran un elemento común.

La risa también es una poderosa herramienta de comunicación para reforzar un mensaje corporativo. Si un mensaje se transmite con gracia e ingenio, es más fácil que se mantenga  en la memoria de los asistentes.

Reírse “con”, no reírse “de”

No obstante, la incorporación del humor en una operación MICE o congreso ha de hacerse con cierto cuidado y rigurosa planificación. Cada persona, cada nacionalidad y cada cultura tienen un sentido del humor propio, y lo que resulta gracioso para uno puede herir la sensibilidad de otro. Por ello siempre es mejor evitar los estereotipos, e incluso no hacer bromas relacionadas con temas de política o religión que pueden resultar polémicos o causar ofensa. 

El mejor momento cómico no se basa en contar chistes, sino en observar la realidad y hacer reflexiones sobre aspectos o situaciones que son potencialmente divertidos y con los que todo el mundo se puede identificar. Incluso en un público compuesto de personas de diferentes edades, culturas, profesiones o rango, se pueden encontrar elementos universales que todos tienen en común. 

Por ejemplo, tal vez todos han llegado al evento en el mismo autobús que se quedó atascado en el tráfico, han probado el mismo desayuno antes de la presentación o sufrido el mismo problema técnico por un fallo en el sistema de registro. Solo por el hecho de estar allí, ya comparten el mismo destino, sede e interés por el tema que se vaya a tratar. Un comentario gracioso les hará conscientes de esta realidad común, algo que inmediatamente puede invitarles a conectar.

Cuando el humor no funciona

Aún así, siempre se dan casos en los que el público no responde a las bromas o incluso alguien se siente atacado. En este último caso lo mejor es reconocer el error cometido y pedir disculpas. Pero si se trata simplemente de que no se han reído cuando quien conduce lo esperaba, lo más aconsejable es no darle importancia y seguir adelante, tal vez la próxima ocasión generará una respuesta diferente.

No obstante, conviene analizar a posteriori por qué un comentario humorístico no funcionó, sobre todo si es algo que se puede replicar en futuras sesiones. Puede haber muchos motivos: tal vez un ruido externo afectó a que el público lo escuchase, hubo una distracción inesperada o, simplemente, el auditorio no esperaba un recurso cómico y éste no consiguió calar. Aunque las sorpresas pueden resultar divertidas, si se va a incorporar una anécdota o comentario jocoso en medio de una presentación seria conviene prevenir de algún modo, por ejemplo cambiando el tono de voz, para que el público se de cuenta de que se trata de una broma y no pase desapercibida.

 Cómo incorporar el humor

El humor se puede incorporar en reuniones, convenciones o eventos corporativos de muchas formas diferentes, dependiendo de la naturaleza o contenido del encuentro, el perfil de los asistentes o el presupuesto disponible. Le corresponde al organizador estimar en qué medida es o no apropiado y cómo aplicarlo para reforzar la imagen de marca y los mensajes corporativos.

Si el presupuesto lo permite, contratar un comediante profesional para la sesión inaugural de una convención o congreso puede ser una buena manera de generar un ambiente distendido y de confianza que hará que el público sea más receptivo a los mensajes posteriores. Igualmente efectivo es fomentar la participación de los delegados, invitándoles a compartir anécdotas divertidas, relacionadas o no con el entorno profesional. Puede ser un camino para romper el hielo y crear empatía. Del mismo modo, la gamificación o introducción de pequeños juegos y dinámicas interactivas que generen risas entre los delegados les ayudará a conectar.

El humor puede ser también visual, a través de videos amenos incluidos en las presentaciones, memes compartidos en redes sociales o caricaturas que resuman los temas tratados en la conferencia, o los principales mensajes, haciéndolos más fácil de recordar.

El principal objetivo de toda operación MICE es hacer que la experiencia de los participantes sea positiva y memorable. Nada puede dejar mejor recuerdo que el haber pasado un buen rato riendo con profesionales afines, que tal vez se convertirán en mejores compañeros, nuevos clientes o colaboradores.

En un mundo en el que tanto se habla de la inteligencia artificial, el humor es algo todavía indisociable de la cercanía humana: una cualidad que, bien aprovechada, ayuda a generar mayores impactos.

En esta edición hemos entrevistado a Beth Sherman – Comediante profesional y escritora

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Conseguir atraer, y sobre todo retener, el talento continúa siendo un problema acuciante en muchos sectores, incluido el MICE. En ocasiones es el incremento de actividad de la empresa lo que requiere una ampliación de la la plantilla, pero en demasiadas ocasiones tras la búsqueda de personal se esconde que los trabajadores han dejado su puesto porque no se sienten lo suficientemente motivados o valorados, dejándose atraer por nuevos retos que pueda ofrecer la competencia.

La solución, en muchos casos, está en manos de las propias empresas: invirtiendo más en la formación continua y el desarrollo profesional de sus trabajadores se reduce la rotación frecuente de personas y la necesidad de tener que captar nuevos talentos. Es decir, el remedio muchas veces está en cuidar más de los recursos humanos de los que ya disponen.

¿Por qué invertir en formación?

Es cierto que la capacitación de la plantilla requiere inversión en tiempo y dinero. Pero el retorno de esa inversión se puede hacer tangible pronto si la empresa gana en fidelización de los trabajadores y retención del talento: los empleados se sentirán más valorados e involucrados con la entidad y, probablemente, también más motivados para desarrollar su trabajo al disponer de más herramientas. Un trabajador motivado suele ser más productivo.

Los representantes que estén mejor capacitados pueden ser también más eficientes, lo que redunda en ahorros de tiempo, esfuerzo y recursos. A esto se añade que la experiencia del cliente también puede verse mejorada al tratar con personas más competentes.

En definitiva, la formación eleva la imagen y la reputación de la empresa, tanto por las consecuentes mejoras en el producto o servicio que presta como por demostrar ser una entidad que cuida de sus trabajadores.

La formación se puede extender también a colaboradores free lance y personal de apoyo puntual contratado para una operación en concreto, sobre todo porque puede servir de vía para transmitir los valores de la empresa, su historial o estilo de hacer las cosas. Una azafata incapaz de responder a las preguntas más básicas sobre la marca a la que representa en un stand de feria, por ejemplo, causará una mala primera impresión sobre quien la ha contratado para servir de primera imagen.

Aprendizaje continuo

Normalmente, el personal que se contrata en una agencia o para el departamento responsable de la organización de operaciones MICE de una empresa, suele contar con una formación específica para este sector o habilidades pertinentes. No obstante, además de aprender con la experiencia del día a día, conviene que regularmente refuercen y amplíen esos conocimientos.

La asistencia a cursos, seminarios, webinars, charlas y conferencias ayudará a su desarrollo profesional, permitiéndoles no solo generar nuevas habilidades, sino sobre todo ponerse al día sobre nuevas tendencias o cómo afrontar determinados retos. El intercambio de ideas y experiencias con otros delegados puede ser tan valioso como el contenido de las ponencias.

La formación no tiene por qué ser como una vuelta al colegio. Los programas de team building cumplen a menudo una función educativa, ayudando a desarrollar ciertas competencias de una forma más informal y amena.

En ocasiones, el programa de formación que ofrece la empresa ayuda a sus trabajadores a conseguir certificaciones profesionales, algo que beneficiará tanto al individuo como a la propia compañía.

Cada vez más a menudo, la instrucción de las plantillas ha pasado de ser algo deseable a verdaderamente necesario debido a los avances en tecnología, que están cambiando la forma en que se ejecutan algunos trabajos. El Foro Económico Mundial predice que, en los próximos cinco años, el 23% de los puestos de trabajo a nivel mundial cambiarán drásticamente debido a la automatización e integración de tecnologías avanzadas (la llamada cuarta revolución industrial), afectando a más de un billón de personas. Se estima que para finales de este año 2025, el 50% de los empleados deberán actualizar sus competencias para poder seguir llevando a cabo su trabajo de forma eficaz. Ignorar la necesidad de formación ya no es una opción.

¿Upskilling o reskilling?

A la hora de decidir sobre un programa de capacitación es necesario tener claro el objetivo que se quiere alcanzar. Upskilling y reskilling son dos conceptos que se manejan a menudo en el ámbito laboral y que no se deben confundir.

El upskilling, o perfeccionamiento, supone mejorar, reforzar o ampliar las habilidades que una persona ya tiene para conseguir que sea más efectiva o productiva en su trabajo. Es la base de los programas de formación tradicionales, que ofrecen el aprendizaje continuo que permite al profesional adoptar más responsabilidades en su rol y progresar en la empresa.

El reskilling, o reciclaje profesional, supone la adquisición de nuevas competencias que permitan a quien lo desarrolla asumir un papel diferente dentro de la empresa. Es un concepto que está adquiriendo cada vez más relevancia para responder a los cambios derivados de la introducción de nuevas tecnologías. El reskilling permite aprovechar el talento interno para cubrir nuevas necesidades y evitar despidos si hay puestos que quedan obsoletos o labores que ya no requieren los mismos  recursos humanos.

De cara al futuro, el reskilling será cada vez más necesario. En 2020, el Foro Económico Mundial lanzó The Reskilling Revolution, una iniciativa que aspira a capacitar a un billón de personas con nuevas habilidades y educación adaptada de cara a afrontar las nuevas demandas del mundo laboral antes de 2030.

Habilidades duras y blandas

A menudo, sobre todo cuando se trata de reskilling, la formación que necesitan los beneficiarios se basa en la necesidad de aprender a utilizar un nuevo software o tecnología. Estas competencias técnicas específicas son lo que se conoce como hard skills o habilidades duras.

Igualmente importante es la formación en las habilidades blandas o soft skills (también llamadas power skills). Son competencias vinculadas a la propia persona, emocionales y de comportamiento, que determinan cómo el trabajador interactúa con los demás. Suelen ser más difíciles de cuantificar.

Entre otras, se consideran habilidades blandas la comunicación, la capacidad de liderazgo, de trabajar en equipo, la resolución de conflictos, la toma de decisiones, la inteligencia emocional, la creatividad, etc. Muchas empresas ponen cada vez mayor énfasis en desarrollar este tipo de competencias. No solo ayudan a crear un mejor ambiente de trabajo, sino que pueden contribuir a mejorar el servicio al cliente y la efectividad en el seno de la plantilla, contribuyendo a minimizar los conflictos internos. Al mismo tiempo, ayudan al desarrollo profesional del trabajador e incluso su progresión dentro de la empresa.

Programas personalizados

Un buen programa de formación abordará diferentes tipos de habilidades, tanto duras como blandas. El primer paso consiste en identificar cuáles son las necesidades de la empresa y las competencias ya existentes en la plantilla, las fortalezas y carencias, y las áreas en las que se puede mejorar.

A partir de ahí se pueden diseñar planes personalizados para diferentes equipos o individuo. Conviene que sean programas flexibles, que se puedan adaptar para incluir innovaciones o responder a nuevos retos y necesidades de la compañía.

La formación de la plantilla ha de abordarse como un proceso continuo que responda al deseo de hacer el trabajo cada vez mejor, por parte de personas dotadas de las herramientas necesarias para ello.

Para este tema hemos entrevistado a

Carolina Macchi Directora de Personal y Cultura – Latinoamérica en BCD Meetings & Events
“Hay una demanda constante de nuevas habilidades”

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La gestión eficiente del presupuesto asignado https://puntomice.com/como-optimizar-l…uestos-ajustados/a cualquier operación MICE ha sido siempre uno de los principales retos de los organizadores. Conseguir el impacto deseado y, si es posible, superar las expectativas del cliente, sin sobrepasar la inversión prevista, resulta especialmente difícil cuando los fondos son limitados.

Según el informe anual Global Meetings and Events Forecast de Amex GBT, las previsiones en cuanto a inversión son optimistas: de cara al 2025, el 66% de los encuestados espera que su presupuesto para operaciones MICE se vea incrementado. Sin embargo, los participantes en el estudio apuntan a los altos costes y la presión presupuestaria, junto con la disponibilidad de venues, como los tres principales desafíos a los que se enfrentan este año.

Y es que el aumento de la inflación desde el fin de la pandemia no parece terminar. La predicción de Maritz es que el coste de las operaciones MICE se incrementará en un 4,3% este año con respecto a 2024. Se basa en datos de informes como el Global Business Travel Forecast 2025 de CWT y GBTA, que apunta a un aumento del 2% al 4% en el precio de los hoteles, del 3% al 6% en las tarifas de los servicios de catering y del 1% en el coste de los billetes aéreos. También considera el incremento de los salarios percibidos por el personal de apoyo, que se estima aumenten entre un 3% y 4% en relación a 2024.

El principal problema es que el incremento en los presupuestos no suele reflejar la inflación. Según Global DMC Partners, este año los presupuestos para operaciones MICE pueden aumentar entre el 5% y el 10%, mientras que la inflación continúa siendo más alta, hasta el 25% en algunos casos.

Esto hace que la presión para los organizadores sea mayor a la hora de cuadrar las cuentas y conseguir el resultado deseado.

Ahorrar desde el principio
La buena gestión del presupuesto ha de comenzar antes de que este se haya confirmado, en la planificación estratégica, y continuar durante todo el proceso de concepción y desarrollo de la operación. Es imprescindible hacerse preguntas constantemente y cuestionar todos y cada uno de los posibles gastos.

Lo primero que hay que preguntarse es si la operación es verdaderamente necesaria y cuál es su objetivo. Tal vez dentro de la estrategia del cliente se puedan alcanzar los mismos impactos con otro tipo de acción, más económica, o a través de alternativas digitales. Otra posibilidad es combinar la operación con otro evento y compartir los costes.

Antes de fijar el presupuesto, también conviene establecer quiénes son los stakeholders clave, cuáles son sus expectativas y su implicación, incluyendo desde el punto de vista financiero. En ocasiones es posible colaborar con alguna empresa o institución local para que contribuya de algún modo, o identificar otras fuentes de financiación o formas de monetizar la acción, tanto antes, como durante y después de su ejecución. Por ejemplo, un artículo donado por un ponente célebre se podría subastar a posteriori para recaudar fondos.

Una vez dedicada la acción y confirmado el presupuesto, llega la parte más difícil: evitar sobrepasar sus límites. Para ello, conviene hacer un desglose minucioso, con un listado de todos los posibles gastos, destacando cuáles son imprescindibles, cuáles prescindibles y los imprevistos que se podrían prescindir.

Una de las partidas que suele generar más controversia es la destinada a las acciones de marketing, siendo necesario analizar exhaustivamente cuáles pueden ser más rentables. Tal vez una campaña en un nicho específico sea más efectiva que una inversión a nivel global.

Un epígrafe “Gastos misceláneos” es ineludible para cubrir esos imprevistos que siempre, por muy planificado que esté cada paso, pueden surgir. Es posible que algún elemento del programa se haya encarecido por una confirmación tardía o que el cliente solicite algo adicional, pero sin incrementar el presupuesto. Es prácticamente inevitable que esto ocurra y hay que estar preparado.

Cómo reducir gastos
En la planificación hay que seguir haciéndose preguntas y analizar qué gastos se pueden optimizar y cómo. Por ejemplo, si existe flexibilidad al respecto, se puede optar por un destino “secundario”, más económico que una gran ciudad, o reducir el alojamiento en hoteles de una categoría inferior. Otra posibilidad apunta a reducir el número de invitados o ser más preciso a la hora de crear la lista de asistentes. Esto permite optimizar el catering, hay que estimar que siempre habrá invitados que no se presenten.

• Catering: en la oferta de catering, es recomendable optar por menús más pequeños y utilizar productos locales. Reducir la oferta de carnes rojas y favorecer más opciones vegetarianas no solo ayuda a reducir el coste, sino que responde a la preferencia de las nuevas generaciones por menús saludables y sostenibles. Reducir la oferta de snacks y ofrecer dos menús en lugar de bufés completos para todos son otras maneras de economizar que se están poniendo en práctica.

• Hotel/venue: en el lugar donde se celebrará el encuentro, puede ser beneficioso investigar si tienen lugar otras acciones paralelas o inmediatamente antes o después. La colaboración con los organizadores de estas otras operaciones a la hora de compartir elementos que pueden ser comunes, como el mobiliario, el equipo técnico o incluso el catering, puede generar ahorros para todos los implicados.

• Buena negociación: recurrir a expertos para negociar redundará en un ahorro. No se trata necesariamente, o únicamente, de que sean expertos en el arte de negociar, sino en lo que se negocia. Por ejemplo, alguien que entiende de tecnología audiovisual sabrá mejor qué equipo es imprescindible, qué elementos son superfluos y cuál es un precio justo, e incluso negociará usando el argot adecuado. Trabajar con un DMC que conozca a los proveedores locales también puede ayudar a negociar mejores tarifas.

• Personal vinculado: para reducir los gastos vinculados a la contratación de personal de apoyo, una opción radica en recurrir al máximo al propio equipo. También se puede reducir el número de horas de trabajo utilizando herramientas de inteligencia artificial (IA) para tareas administrativas o la creación de contenidos de promoción. El uso de herramientas de IA para la traducción de ponencias ya está reemplazando la contratación de intérpretes.

• Tiempo libre: los momentos de tiempo libre en el programa de un viaje de incentivo, convención o congreso no implican gastos para el contratante de la operación. Los participantes se quejan a menudo de tener programas demasiado apretados, que pueden incluso resultar estresantes, y apreciarían decidir por sí mismos en qué invertir parte de su tiempo.

Por ejemplo, en lugar de incluir una cena todos los días, se puede dejar libre una velada para que exploren por su cuenta algún espacio de restauración para el que previamente se les ofrece un bono de consumo con importes que se puedan recuperar en caso de no ser utilizados.

Negociación y creatividad
La buena negociación para conseguir las mejores tarifas es clave para optimizar al máximo un presupuesto limitado. Esta negociación debe tener lugar desde el principio de la conversación con los actores implicados, cuanto antes mejor. Maximizando la colaboración es posible conseguir ahorros para todos. Siempre es más difícil poder negociar o añadir algún cambio sobre algo que ya está firmado.

Y, por encima de todo, el organizador ha de recurrir al máximo a su creatividad para adaptar el programa si el presupuesto varía, el cliente impone nuevas exigencias o las condiciones cambian. La propuesta de ideas originales que pueden provocar un impacto similar al deseado y se salgan de lo común, puede marcar la diferencia ante un cliente que siempre busca el mayor rendimiento de su inversión.

Para este tema hemos entrevistado a

Catherine Chaulet CEO de Global DMC Partners
“Muchos organizadores tienen dificultades para obtener la aprobación de sus superiores a tiempo y pierden las mejores opciones”

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La industria MICE se basa en las relaciones humanas, en ese deseo inherente de encontrarse con otras personas, compartir ideas, escuchar otras opiniones y generar colaboraciones. Resulta por ello curioso que el mismo esfuerzo que se pone en facilitar esas conversaciones y encuentros con actores externos no siempre tenga un equivalente dentro de la propia empresa.

El éxito de cualquier compañía y el bienestar de su plantilla depende, en buena medida, de la calidad de las relaciones laborales entre sus miembros. Muchas empresas invierten en programas de team building precisamente porque saben que un equipo bien avenido es más productivo. Pero en el día a día surgen inevitablemente diferencias y frustraciones con otros compañeros de trabajo, así como con superiores o subalternos, que pueden dificultar la colaboración.

Al igual que las relaciones personales, las profesionales son también complejas y pueden tener un impacto profundo en las personas. Una relación frustrante en el trabajo puede hacer que un empleado se sienta infravalorado, inútil y falto de toda confianza en sí mismo, un estado mental que difícilmente le llevará a desarrollar sus capacidades. Por el contrario, una relación positiva puede hacer brillar a las personas, sacar lo mejor de ellas y contribuir a que la empresa prospere.

Mejorar las relaciones

De acuerdo con el Instituto Gottman, el 70% de los problemas y dificultades que afectan a cualquier relación, personal o profesional, nunca va a cambiar y es una pérdida de tiempo intentar solventarlo. Pero esto arroja un 30% que se puede mejorar.

Una buena relación profesional se ha de basar en el respeto y la confianza mutuos, así como la capacidad de escuchar a la otra parte y la voluntad de encontrar la manera de superar cualquier obstáculo.

Recordar la máxima “hablando se entiende la gente” es importante. Mantener una conversación abierta y honesta, o incluso hacerlo de forma regular, es la mejor forma de llegar a un mejor entendimiento. Por el contrario, si en lugar de hablar directamente con la persona se recurre a reflexiones a sus espaldas, será muy difícil, por no decir imposible, que esa relación profesional mejore. Y probablemente empeore.

Aunque no siempre es fácil, sobre todo cuando se trata de la relación con un superior, si un profesional se siente frustrado debe perder el miedo a expresarlo, atreverse a dar el primer paso e iniciar esa conversación. Hay varias cuestiones clave que deberían formar parte de esa conversación:

• Definir lo mejor de sí mismo: no se trata de analizar las fortalezas, sino de que la persona que se siente frustrada comparta sus reflexiones sobre lo que verdaderamente necesita para sacar lo mejor de sí y brillar (qué tareas, qué condiciones de trabajo, qué ambiente…).
• Pensar en las relaciones laborales más positivas que se han tenido en el pasado, y las más frustrantes, y qué se puede aprender de ellas.
• Qué más queda por decir: es el momento de airear cualquier rencor que no se haya expresado previamente. Y también el de pedir perdón por los errores cometidos.
• Cómo se puede reparar la relación: intentar llegar a un compromiso por ambas partes.

Una mala relación no se transforma radicalmente de la noche a la mañana pero, compartiendo estas reflexiones, y siempre que haya voluntad por ambos lados, se pueden ir dando pasos hacia su mejora.

El valor del coaching

Una buena relación laboral es esencial para el desarrollo profesional de los trabajadores. A menudo se recurre a la selección de un mentor o un coach para que asesore al nuevo representante que se acaba de incorporar a la empresa y le ayude a prosperar, creándose un vínculo más estrecho entre ambos. Sin embargo, es necesario distinguir entre las funciones de un mentor y un coach. El mentor tiene como función enseñar, compartir sus experiencias y aconsejar al trabajador sobre cómo hacer, o no hacer, las cosas. Es una forma más personalizada de complementar el programa de formación que ofrezca la empresa.

Un buen coach, por el contrario, ayuda al trabajador a encontrar respuestas y tomar decisiones por sí mismo, sin decirle lo que tiene que hacer o darle consejos. Aporta un valor diferente al dejar que sea cada persona quien resuelva sus propios retos, ejerciendo de guía en el camino.

Por eso lo más importante en el coaching es hacer muchas preguntas y, sobre todo, escuchar, sin hacer interrupciones. Un buen coach ha de demostrar una curiosidad genuina. Incitará al trabajador a que exprese qué es lo que le preocupa y seguirá estimulándole para que profundice en sus frustraciones. El objetivo es que llegue por sí mismo a identificar cuál es el verdadero problema que está afectando a su desarrollo profesional. Puede ser que no sea el mismo pensado en el inicio.

No se trata de contratar a un especialista en coaching, aunque también sea una opción que buscan algunas empresas. Cualquier compañero, gerente o directivo a cargo de esa persona puede (y tal vez debería) ejercer esas funciones para ayudar al desarrollo profesional del trabajador y contribuir a su bienestar.

Feedback: el momento de la verdad

En cualquier relación laboral siempre habrá conversaciones difíciles, sobre todo cuando se analizan los resultados de un trabajo o la evolución del trabajador. El feedback o retroalimentación es algo necesario, pero no siempre agradable. Comentarios que son constantemente negativos y desalentadores (incluso cuando contengan algo de verdad) pueden crear resentimiento y dañar la relación laboral. Para la persona responsable de dar el feedback, también puede resultar estresante.

El feedback debe ser constructivo con el objetivo de ayudar al desarrollo del empleado. Para ello se recomienda elegir un momento y lugar relajado y sin distracciones, ser específico y claro sobre los objetivos, escuchar las respuestas y ofrecer soluciones. Adoptar técnicas del coaching para que el trabajador extraiga sus propias conclusiones contribuye a lograr mejores resultados. La persona que recibe el feedback, por su parte, no ha de tomarlo como algo personal y debe asimismo escuchar y hacer preguntas para entender mejor lo que se hizo bien y lo que se puede mejorar.

Michael Bungay Stanier, autor de libros sobre desarrollo profesional como “El hábito del coaching” y “Cómo trabajar con (casi) todo el mundo” recomienda prepararse bien antes de dar un feedback. Sugiere hacer de antemano un listado de los cuatro elementos de la llamada “comunicación no-violenta”: los hechos, los propios sentimientos, la opinión o juicio de valor (sobre el trabajador o la situación en sí), y las necesidades (qué es lo que quiere del trabajador). Esto evita por ejemplo mezclar su opinión con los hechos y el feedback será más objetivo.

Según un estudio de la consultora Gallup, el 80% de los trabajadores que reciben regularmente un feedback afirma sentirse más comprometido con su empresa. Y están también 3,6 veces más motivados para hacer un buen trabajo que aquellos que no lo reciben o lo reciben muy esporádicamente.

En la actualidad, uno de los grandes retos a los que se enfrenta la industria MICE es la búsqueda y retención de talento. La oferta de incentivos financieros o condiciones flexibles de trabajo claramente ayuda, pero no se debe subestimar la importancia de satisfacer las necesidades más humanas.

Se trata de trabajar en un ambiente en el que prevalezcan la confianza y respeto mutuos, en el que se puedan mantener conversaciones abiertas sin temor a las consecuencias y en el que la plantilla se sienta valorada y apoyada. Un trabajador feliz será siempre más leal, y más productivo.

Para este tema hemos entrevistado a

Michael Bungay Stanier Escritor y fundador de Box of Crayons (Canadá)
“Las interacciones remotas son menos humanas, hay que buscar deliberadamente formas de mantener una buena relación”

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Todo tiene un principio. En el caso de las operaciones MICE, ya sea una jornada de formación, un lanzamiento de producto, una convención o un evento a gran escala, todo comienza con un buen briefing. Su importancia no se debe infravalorar.

El briefing es el documento que recoge por escrito toda la información sobre el proyecto: qué, para quién, cuándo, dónde, cómo y, sobre todo, por qué se va a realizar esa acción, sin olvidar cuánto presupuesto se puede invertir. Es una información que suele partir del cliente, pero que el planificador debe recopilar, completar y presentar en un documento único que, una vez aprobado, sea accesible a los diferentes decisores.

Diseñadores, venues, proveedores, responsables de marketing, colaboradores externos… todos los profesionales involucrados de un modo u otro en la organización deben tener la misma información.

A veces el briefing se puede desglosar y adaptar para determinados perfiles cuando hay aspectos que no son relevantes para ellos. Pero siempre es mejor contar con mucha información que con poca, ya que todos los datos en conjunto permiten generar una idea completa de lo que se quiere conseguir.

Con un buen briefing, todos sabrán hacia dónde se dirigen y podrán trabajar al unísono. Por eso es el documento más importante para que una operación termine en éxito.

Cómo debe ser
Un briefing vago y sin detalles dará lugar a malentendidos y errores, y probablemente requerirá ajustes de última hora que conllevan en demasiadas ocasiones una mayor inversión de tiempo y de dinero. Al final, si las expectativas del cliente no han quedado claras, la frustración será el resultado tanto para quien contrata como para quien organiza.

Por otro lado, un informe excesivamente detallado e inflexible puede limitar la creatividad del organizador y las posibilidades de éxito. Le corresponde a la agencia cuestionar las instrucciones demasiado rígidas y proponer alternativas, preferiblemente durante las discusiones iniciales.

El mismo equilibrio se ha de buscar en el formato y la extensión. La palabra brief en inglés significa breve y así ha de ser el documento: conciso, pero al mismo tiempo con toda la información imprescindible.

En cuanto al formato, a veces una presentación más gráfica
puede ser más efectiva que un largo texto en Word. Depende
en gran medida del tipo de operación, el estilo de la agencia
o el público al que vaya dirigido ese briefing. Por encima de
todo, ha de ser realista en todo su contenido. Solo así se evitarán sorpresas desagradables.

Preparación
Muchas agencias cuentan con una plantilla que envían al cliente para que éste rellene la información sobre lo que quiere hacer. A veces pueden ser plantillas largas y con preguntas que el cliente no interpreta bien o es reticente a contestar, con lo que las respuestas terminan siendo incompletas. Es más efectivo organizar una reunión con el objetivo de recopilar toda la información necesaria y redactar el briefing posteriormente.

En este caso conviene estar bien preparados. Si se trata de un
cliente nuevo, es imperativo investigar todo lo posible sobre la marca, la imagen que proyecta, qué acciones de promoción han realizado previamente, qué opiniones generan entre el público, en particular aquél al que se dirija la acción, entre otros aspectos. El organizador puede añadir su propia experiencia de trabajar en proyectos similares.

Si es un cliente con el que ya se ha trabajado, conviene repasar y analizar de antemano las experiencias previas, no solo lo que salió bien o mal, sino también cuáles fueron los puntos de fricción en la organización, qué dificultades se pudieron encontrar y proponer soluciones para evitar los mismos errores.

En esta preparación previa puede ser beneficioso recopilar
información y opiniones de diferentes departamentos. Y, a la
hora de sentarse con el cliente, hacer todas las preguntas pertinentes.

Qué incluir
El documento final debe incluir los detalles necesarios para la organización de la operación. Entre ellos, prevalecen dos: el objetivo y el presupuesto.

• Objetivo: ¿por qué se hace? No se trata solo de establecer la finalidad de la acción en sí misma, como puede ser la presentación de un producto o la formación. Es esencial comprender cómo encaja en la estrategia de la empresa y el objetivo final de ésta, sea un cambio de imagen o atraer a nuevos clientes, por ejemplo.
• Presupuesto: un briefing sin precisar la inversión es un documento inútil, que dará pie a muy diferentes interpretaciones. Aunque sea algo estimado, es necesario establecer unos límites en los que trabajar.
• Quién está detrás del evento: es necesario contar con información de la empresa o marca que organiza el acto, por muy famosa que sea: quiénes son, a qué se dedican y cuáles son sus valores. No se puede dar nada por sentado. Puede haber personal nuevo que no esté familiarizado con el cliente, y tal vez hay detalles importantes de su pasado o de su situación actual de los que no todos son conscientes.
• A quién va dirigido: se impone un análisis de quién será (o se quiere que sea) el público destinatario de la acción, su perfil, sus hábitos y preferencias, sus opiniones y su relación e interacción previas con la marca o empresa organizadora.

El mismo equilibrio se ha de buscar en el formato y la extensión. La palabra brief en inglés significa breve y así ha de ser el documento: conciso, pero al mismo tiempo con toda la información imprescindible.

En cuanto al formato, a veces una presentación más gráfica puede ser más efectiva que un largo texto en Word. Depende en gran medida del tipo de operación, el estilo de la agencia o el público al que vaya dirigido ese briefing. Por encima de todo, ha de ser realista en todo su contenido. Solo así se evitarán sorpresas desagradables.

• Dónde y cuándo se hará: si se exige una fecha concreta y ya se ha seleccionado un espacio, esta información debe aparecer en el briefing. Si no es el caso, se incluirán las preferencias del cliente con respecto a ambos. Esto ayudará a planificar la logística, pudiendo analizar si hay otras convocatorias el mismo día que pueden afectar la asistencia, estudiar todo aquello que pueda afectar a la accesibilidad de la sede o la oferta de alojamiento cercano cuando sea necesario.
• Qué limitaciones hay: puede ser que el cliente quiera establecer unas condiciones o determinar lo que no quiere tener en su acción. Las restricciones también pueden proceder del venue elegido, con condicionamientos respecto a lo que se puede o no hacer. Del mismo modo, puede haber consideraciones legales o de compliance a tener en cuenta.
• Cómo ha de ser la acción: desde el ambiente o estilo que se quiere dar (por ejemplo, moderno o tradicional), al mensaje principal que se quiere transmitir. Es necesario saber si es imprescindible, por ejemplo, que el CEO diga unas palabras en algún momento. Todos son premisas que determinarán el guión y el contenido del programa, así como la distribución y decoración del espacio.
• Cómo se evaluará: es importante establecer de entrada los KPIs (key performance indicators) o indicadores clave que se van a medir para establecer si la acción ha sido o no un éxito.
• Timing: igualmente esencial es crear una escaleta con los plazos límite para cada elemento o fase de la organización, así como para el desarrollo de la acción.
• Responsabilidades: por último, y no por ello menos importante, todas las personas involucradas necesitarán saber quién es la persona responsable de coordinar la organización en sus respectivas partes o áreas de desarrollo, y tener su contacto.

Redactar un buen briefing requiere tiempo y esfuerzo para conseguir un documento completo, claro y sobre el que el cliente pueda dar su visto bueno. Es mejor invertir ese tiempo al principio que improvisar cuando se acerca el gran día.

Su valor es incuestionable, ya que permite que el proceso de organización de cualquier acción fluya sin problemas, contribuyendo a conseguir mejores resultados. Finalizada la operación jugará un papel central, ya que es la base del debriefing.

Para este tema hemos entrevistado a

Sandra Mata Líder del Equipo de Eventos en Intracon Marketing Solutions
“A veces los clientes no comunican sobre los objetivos porque no los tienen claros”

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Personalización es una de las palabras clave a la hora de diseñar una experiencia que marque al asistente. El éxito de cualquier operación MICE se basa cada vez más en la capacidad de ofrecer un programa que responda a sus necesidades y preferencias.
Para ello, es necesario conocer bien a ese público.

A menudo se recurre a la tecnología para recopilar y analizar datos sobre el comportamiento de la audiencia y extrapolar tendencias. Igual de importante, o más, es entender en primer lugar por qué tuvo lugar una determinada conducta, adentrándose
en la mente del público para identificar qué es lo que motiva sus reacciones. La psicología ayuda a comprender estos mecanismos.

Es una de las llamadas Ciencias del Comportamiento, un conjunto de disciplinas que estudian cómo la conducta humana influye y es influida por las actitudes y acciones de otras personas u otros factores externos. Se estudian y analizan para predecir patrones de conducta o reacciones que no convenga dejar aflorar, algo que puede resultar muy útil a los meeting y event planners.

Para conocer bien al público es importante entender por qué tienen lugar determinadas conductas

La Pirámide de Maslow
El psicólogo norteamericano Abraham Maslow estableció una jerarquía de las necesidades que motivan al ser humano a actuar, desde las más básicas a los deseos más elevados. La
llamada “Pirámide de Maslow” es una clasificación que se puede aplicar en el entorno MICE para prever las necesidades del público y responder a las mismas.

• En la base de la pirámide se sitúan las necesidades fisiológicas (comer, beber, tener cobijo…) que se cubren con el catering y una sede en la que los asistentes se sientan cómodos.

• Le sigue la necesidad de sentirse seguro, algo que en las operaciones MICE ha cobrado
mayor relevancia tras la pandemia y la amenaza de ataques terroristas o conflictos geopolíticos.

• En tercer lugar está la necesidad de afiliación, de sentirse querido y pertenecer a un grupo. También tras la pandemia se da mayor valor a la necesidad de crear comunidad entre los delegados.

• A continuación surge la necesidad de reconocimiento y autoestima, es decir, el respeto tanto de los demás como de uno mismo. La entrega de premios o menciones especiales consigue cubrir la primera necesidad, mientras que las oportunidades de participar activamente o pedirle al asistente consejos para mejoras futuras gracias a su feedback, le da mayor protagonismo y aumenta su confianza.

• Superadas las anteriores necesidades, se busca la autorrealización, el desarrollo personal. Este debería ser el objetivo final de cualquier operación: no solo conseguir que los asistentes disfruten sino ofrecerles un valor añadido, algo que les hará sentir mejor como personas o como profesionales.

La psicología de los eventos

Además de anticipar las necesidades del público, aplicando los principios de la psicología en la planificación y diseño de las operaciones MICE, también se puede influir en la conducta del público, aunque no controlarla. La psicología de los eventos ayuda así a cumplir los objetivos marcados y amplificar el impacto de las acciones. La consultora y autora británica Victoria Matey, co-fundadora de Matey Events, ha diseñado un curso con consejos y ejemplos prácticos sobre cómo hacerlo: The Event Psychology Lab.

El cerebro es una de las estructuras más complejas que existen. Registra infinitos detalles a la vez que influyen en la toma de decisiones, a menudo de forma inconsciente. Los humanos no siempre siguen el mismo patrón, ni actúan necesariamente de la forma más lógica, pero existen algunos principios básicos de psicología que se pueden aplicar para intentar desencadenar determinadas respuestas.

Aunque el público exige más flexibilidad, ofrecer demasiadas opciones puede ser negativo

• Simplicidad ante todo

El cerebro humano tiende siempre a ahorrar energía cognitiva, hacer el menor esfuerzo posible para responder a los retos. Si una solución es excesivamente complicada, puede decidir que no merece la pena y abandonar
el intento, o si existe otra opción más sencilla, se decantará por esta. Esto se puede aplicar, por
ejemplo, en los formularios de registro: un sistema complicado, lento o con demasiadas preguntas puede generar, como mínimo, una mala primera impresión y, en el peor de los casos, la decisión de no asistir.

Pese a que el público ahora quiere, e incluso exige, mayor flexibilidad en todo, a veces encontrarse con demasiadas opciones puede tener un efecto negativo. Es la llamada “paradoja de la elección”: cuantas más opciones hay, se genera más estrés y
mayor indecisión, llegando incluso a paralizar la toma de decisiones. También se puede generar sentimiento de culpa por pensar que se ha elegido la alternativa equivocada, incluso cuando no sea cierto. Es algo a tener en cuenta a la hora de ofrecer diferentes ponencias simultáneas, por ejemplo.

• Las emociones mandan
El ser humano es, en gran medida, irracional, y muchas de sus decisiones se basan en emociones e instintos. Provocar una reacción emocional antes de la toma de decisiones puede ser efectivo: por ejemplo, ofrecer un incentivo para el registro, o crear una sensación de urgencia. Es mejor hablar de los beneficios emocionales de asistir al acto que de los racionales, o incluso centrarse en lo que el potencial delegado se va a perder si no
asiste. La mente reacciona mejor al FOMO (Fear of missing out por sus siglas en inglés), el temor a perderse algo único.

Las regiones del cerebro responsables de la memoria y de las emociones están directamente conectadas, lo que explica por qué los momentos o situaciones en los que se siente una emoción intensa se recuerdan más. Por eso la introducción de juegos o experiencias interactivas que generen emociones hará el evento más memorable. El humor también puede provocar emociones positivas, pero se ha de usar con cuidado para no
herir sensibilidades.

Lo que el público ve, huele, saborea o toca provoca diferentes emociones y conductas

• Estimular los cinco sentidos
Lo que el público ve, huele, saborea, toca o escucha desencadena diferentes emociones y conductas, a menudo de forma inconsciente. Por ello es importante incorporar elementos que estimulen los sentidos en el diseño de las operaciones MICE.

Escuchar música libera dopamina, la hormona del placer. Incorporar música en la operación puede influir en el estado de ánimo del público: una melodía suave ayuda a la relajación,
mientras que ritmos más animados generan energía y motivación. Por otro lado, una sala en completo silencio puede resultar intimidatoria, sobre todo para los primeros en llegar.
También hay que tener en cuenta que una música demasiado alta puede irritar si no permite escuchar las conversaciones. Los sonidos pueden ser más fáciles de recordar que las imágenes: una canción pegadiza es mucho más efectiva que un logo
o una foto a la hora de recordar una marca.

La psicología de los colores se aplica ya en campañas de marketing y diseño de espacios. Diferentes colores y tonalidades generan distintos efectos en las personas: el rojo se asocia con la pasión, el azul con la calma, el verde con crecimiento y regeneración… Los tonos pastel contribuyen a crear un ambiente relajado, mientras que los tonos vivos favorecen la creatividad.

También las formas generan reacciones subconscientes. Por ejemplo, al elegir una sede o el
diseño de una sala, es mejor optar por líneas curvas en lugar de rectas, porque el subconsciente puede asociarlas con objetos afilados, activándose la región del cerebro que responde a los peligros.

En muchas ocasiones no se trata de introducir grandes cambios, sino sutiles adaptaciones. A veces pasan desapercibidas, pero pueden ser más eficaces para conseguir la reacción deseada que algo muy vistoso. Aplicar algunos conocimientos de la psicología permite crear vínculos emocionales poderosos y mejorar la experiencia del asistente. Con ello ya estaría logrado el impacto positivo que se busca en cualquier operación MICE.

Para este tema hemos entrevistado a

Kelly McCormack Fundadora de The Event Psychologist (Reino Unido)
“En el mundo pospandemia los delegados están dispuestos a hablar de sus necesidades y deseos”

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Una de las quejas más habituales sobre los eventos online es la dificultad de conseguir un buen nivel de engagement o interacción con los asistentes, así como de generar networking de forma efectiva en las plataformas virtuales. Los delegados que están conectados online, a menudo sin mostrar la cara en pantalla, pueden distraerse fácilmente con otras tareas y la interacción es mínima.

El regreso a los encuentros presenciales trae de nuevo esa posibilidad de conectar con los asistentes, algo esencial para hacer nuevos contactos o fortalecer relaciones que, a corto o largo plazo, pueden generar negocio.

Pero esos asistentes, que han aprendido que el mundo virtual puede ofrecer alternativas interesantes, valoran ahora más su tiempo y son más exigentes a la hora de confirmar su asistencia a eventos face to face. También se han vuelto más selectivos con respecto al tiempo que le dedicarán a la convocatoria recibida. Es por tanto necesario convencerles de que asistir verdaderamente merecerá la pena, y conseguir su atención en todo momento.

Según un informe de la empresa de tecnología para eventos Bizzabo, el 82% de los profesionales de marketing considera que el engagement con los asistentes es un indicador clave para determinar el éxito o fracaso de un evento. Esa interacción no se ha de limitar al evento en sí, sino que debe empezar mucho antes de que abran las puertas y, lo que es aún más importante, continuar una vez finalizado el encuentro.

Engagement previo al evento

Es importante contar con un plan de marketing desde el comienzo de la organización de la operación para dar a conocer sus detalles, captar la atención del público objetivo y motivar el registro. Para ello se pueden usar diferentes vías y plataformas, desde la promoción en redes sociales al marketing directo, según cual sea la mejor forma de llegar a ese público. Destacar los detalles más interesantes del programa y los ponentes (sin revelarlo todo) y, sobre todo, las experiencias únicas y oportunidades de networking que se puedan generar, ayudará a posicionar el acto como algo que, simplemente, no se pueden perder.

El momento del registro ofrece a los organizadores la oportunidad de recopilar información de los asistentes, algo que les permitirá personalizar el contenido de cualquier futura interacción e incluso del evento en sí. Pero han de encontrar el balance justo para conseguir suficientes datos sin que el registro sea excesivamente largo y pesado, con demasiadas preguntas… algo que puede llevar a algunas personas a desistir, o dar lugar a una primera impresión negativa.

La empresa Orquidea Technology Group propone plataformas que permiten un registro personalizado, adaptando los formularios al tipo de público, para evitar preguntas irrelevantes. También sugiere incorporar la posibilidad de reservar hoteles preseleccionados en el mismo momento del registro, de tal modo que el delegado pueda completar de una sola vez toda la logística relacionada con su desplazamiento.

El engagement con los futuros asistentes ha de continuar una vez confirmado su registro, para crear anticipación sobre el evento, por ejemplo a través de mensajes que revelen nuevos detalles del programa. También se pueden utilizar las redes sociales para promocionar el contenido y fomentar la interacción. Se trata de entablar un diálogo con los asistentes, no solo promocionando el acto sino también escuchando sus opiniones. Asimismo, es importante facilitarles canales de comunicación con los organizadores si necesitan resolver cualquier duda.

Objetivo: crear comunidad

El principal objetivo es crear una comunidad en torno a la operación, cuyos miembros –que pueden incluir organizadores, proveedores y asistentes– compartan ideas, debatan sobre temas de interés, establezcan nuevos contactos y fortalezcan relaciones existentes. Esta comunidad se empieza a formar con la interacción previa al evento, y se puede ampliar y consolidar durante el mismo a través de diferentes acciones.

Por un lado, el contenido y formato deben estar orientados al fomento del engagement. Estasson algunas formas de hacerlo:

• Empezar “a lo grande”, proponiendo entretenimiento y diversión, sin descartar actividades o juegos para romper el hielo.
• Incluir experiencias interactivas y propuestas en grupo.
• Personalizar el contenido y dichas experiencias, ajustándolas a las preferencias y gustos de los asistentes, en base a la información que pueden haber aportado en los formularios
de registro.
• Tener en cuenta los valores que más importan al público objetivo, como la sostenibilidad o la diversidad e inclusión, y reflejarlos en todo momento.
• Crear un ambiente distendido que favorezca el networking, a través de la distribución informal de los asientos o incluso jugando con la iluminación y decoración.

Por otro lado, la tecnología puede ayudar a crear esa comunidad, principalmente a través de una app dedicada al evento. En ella no solo se puede ofrecer la oportunidad de conectar
con otros asistentes y chatear con ellos, sino también instigar el debate sobre temas de interés y animar a los participantes a que compartan sus fotos y opiniones. La inclusión de juegos y encuestas (sobre todo si se ofrece un incentivo para completarlas) también favorece la interacción. Fuera de la app, se puede animar también a que los asistentes creen y compartan contenido, facilitándoles el hashtag que han de utilizar en sus
posts en redes sociales, y de esta manera monitorizar la participación más fácilmente, incluso en tiempo real.

Un seguimiento efectivo

La conversación no tiene por qué terminar cuando finaliza el evento. Si se ha conseguido crear un sentimiento de comunidad entre los asistentes, es importante mantenerlo vivo después, por ejemplo, invitándoles a compartir fotos del evento o comentar su experiencia en las redes sociales.

Es habitual enviar notas de agradecimiento y encuestas de valoración. Cabe destacar que es importante que incluyan preguntas tanto cuantitativas como cualitativas, con respuestas abiertas en las que se puedan añadir sugerencias o comentarios que se podrán considerar para próximas acciones. También se puede continuar fomentando el engagement ofreciendo contenido seleccionado o videos de sesiones a las que tal vez no todos pudieron asistir. Y aprovechar para promocionar el siguiente encuentro, ofreciendo un descuento u otro tipo de incentivo para el registro anticipado.

Tal vez no es necesario hacer este seguimiento con todos los asistentes. Cvent ofrece un sistema de calificación del engagement que puntúa a los participantes de acuerdo con su interacción en el acto, si han asistido a ponencias, publicado o compartido contenido en redes, respondido a encuestas o hecho preguntas en la app, etc. De este modo se pueden concentrar los esfuerzos en este perfil de convocados.

Sea con todos o con un grupo en concreto, el engagement posterior a la acción es crucial para desarrollar y consolidar relaciones y conseguir clientes o embajadores. Esto se puede conseguir con una comunicación regular, personalizada y con valor añadido, por ejemplo, compartiendo nuevos contenidos que inspiren, eduquen o simplemente entretengan a quienes los reciben.

En una relación romántica, primero se busca conocer bien a la otra persona, y si hay interés en que la interacción vaya a más, se demuestra manteniendo el contacto hasta el siguiente encuentro. Es el camino para que una primera impresión no caiga en el olvido. La relación con los asistentes a un evento funciona exactamente igual: es esencial conocerse bien de antemano y, si en el encuentro inicial hubo chispa, mantener viva la llama.

Para este tema hemos entrevistado a

Felicia Asiedu Directora de marketing Europa de Cvent
“Un error habitual es ofrecer contenido genérico a la espera de que algún elemento permita conectar con el público”

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El ser humano evoluciona constantemente, adaptándose a nuevas circunstancias socioeconómicas, cambios culturales o el desarrollo de nuevas tecnologías. Es normal que diferentes generaciones adopten distintas actitudes, valores y comportamientos, que a veces pueden resultar difíciles de asumir para determinados segmentos de la población.

En el entorno familiar, los vínculos emocionales que existen entre los miembros pueden apaciguar la frustración que generan estas diferencias. En un entorno laboral, perfectos desconocidos de diferentes edades pueden verse forzados a colaborar, intercambiar ideas, ayudarse mutuamente, o simplemente compartir el espacio de la oficina. Es más fácil que las diferencias generacionales den pie a incompresiones, malentendidos, rencores, o incluso conflictos que pueden afectar al funcionamiento de la empresa.

Cuatro generaciones en la oficina

Tras la pandemia, los jóvenes de la llamada Generación Z o centennials (aquellos nacidos entre 1994 y 2010) se han incorporado al entorno laboral. Han de compartir oficina, o incluso competir por puestos de trabajo, con miembros de la Generación Y o millennials (nacidos entre 1981 y 1993), cuyas habilidades y valores se aproximan a las suyas.

Pero también cohabitan con trabajadores senior, de la Generación X (nacidos entre 1969 y 1980) y baby boomers (nacidos entre 1949 y 1968), que ven cómo la oportunidad de jubilarse, en lugar de estar “a la vuelta de la esquina”, se aleja cada vez más.

Muchos países desarrollados se enfrentan ahora al problema de una población que envejece, conforme las expectativas de vida mejoran y disminuyen los nacimientos. En algunos casos, este envejecimiento es especialmente acentuado, como en España, donde el 19% de la población tiene ya más de 65 años. El porcentaje de personas en edad laboral –entre 20 y 64 años–, disminuirá cada vez más.

La consecuencia son plantillas en las que hoy por hoy conviven cuatro generaciones y es cada vez más difícil incorporar nuevo talento joven. Según un estudio de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), el envejecimiento de la población hará que la diversidad generacional sea aún mayor en las plantillas del futuro.

La brecha digital
Las diferencias entre generaciones resultan patentes en muchos aspectos, desde la forma ede comunicarse a los valores
que más defienden. A un profesional joven, los e-mails de un
compañero mayor le pueden parecer excesivamente largos.
La tendencia a hablar por teléfono, en vez de establecer contacto por WhatsApp, puede llegar a ser irritante. Las generaciones más maduras pueden llegar a ver la prioridad que dan los jóvenes a su bienestar y el balance entre la vida laboral y personal, como falta de implicación a la hora de trabajar.

Pero, sin duda, donde más se aprecia la diferencia es en el uso
de la tecnología. Los centennials han nacido en un mundo digital y están acostumbrados a la inmediatez y la innovación constante. Los baby boomers y miembros de la Generación X crecieron en un mundo analógico y han tenido que adaptarse, con mayor o menor éxito, a rápidos avances tecnológicos que a veces les superan. Incluso entre las dos generaciones más jóvenes empieza a abrirse una brecha tecnológica provocada por avances como los derivados del uso de la inteligencia artificial, que algunos profesionales millennials ya ven como algo que les cuesta controlar.

El impacto en el trabajo

Es esta brecha digital la que ocasiona la mayoría de los problemas intergeneracionales en el trabajo, según el estudio “El desafío de la diferencia generacional en la empresa” de la consultora española Grant Thornton. Cada vez existe más concienciación en el entorno empresarial con respecto a ello: el 55% de las empresas españolas encuestadas percibe problemas de convivencia en sus plantillas debido a esta diversidad generacional. Cerca del 70% de los directivos afirma que les preocupan bastante estos problemas. Un 14% se muestra muy preocupado.

El 70% de las empresas encuestadas considera que una mala gestión de estas diferencias afecta negativamente al desarrollo de su actividad. El 41% cree que resolver las diferencias es un factor determinante para fomentar la solidez de la plantilla, mientras que el 6% asegura que no hacerlo afecta directamente al ambiente laboral.

Gestionar la diversidad

Es un problema que las empresas deben abordar. El 84% de los directivos encuestadas por Grant Thornton afirma haber implementado ya medidas para combatir las dificultades derivadas de la diferencia de edad entre los miembros de los equipos. Estas medidas han de formar parte de la política de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de la empresa.

Son cada vez los más profesionales, sobre todo los más jóvenes, que exigen que haya diversidad e inclusión en el entorno laboral, pero a menudo el enfoque se centra en personas de diferente sexo, capacidad, raza u orientación sexual. Conseguir que nadie se sienta discriminado, o en desventaja, por su edad es igualmente importante.

Hay diversos aspectos que trabajar para garantizar la integración de todos los miembros de la comunidad profesional:

• Comunicación: la máxima “hablando se entiende la gente” no podría ser más válida. Es esencial fomentar una comunicación abierta y sincera, tanto entre los miembros del equipo como entre estos y la dirección, creando canales y oportunidades en las que todos puedan expresar su opinión y recelos. Promoviendo el diálogo, se podrá evitar el conflicto.

• Fomentar las relaciones intergeneracionales: crear proyectos en los que miembros de diferentes generaciones trabajenjuntos y puedan combinar sus habilidades e intercambiar conocimientos, a la vez que llegan a conocerse mejor, también puede ayudar a aliviar tensiones.

• Flexibilidad: imponer una forma de hacer las cosas nunca será del gusto de todos. Una empresa que muestra flexibilidad, por ejemplo,con respecto a horarios o la opción de teletrabajar, obtendrá mejor respuesta por parte de su plantilla. Lo importante es que esa flexibilidad se aplique a todos, aunque sea de diferente forma.

• Personalización: las generalizaciones no son buenas, y asumir que alguien responderá de una determinada manera, otendrá ciertas habilidades, simplemente por su edad, es unerror. Es necesario tratar a la plantilla como individuos, e incluso atender a sus necesidades con un plan personalizado.

• Formación: esa personalización incluye ofrecer a cada individuo la formación que necesite, ya sea para ampliar sus conocimientos o mediante programas de coaching o mentoring para ayudarle en su desarrollo personal y profesional, lo querepercutirá en mejores resultados.

La diversidad generacional en el entorno laboral no ha de verse como un obstáculo, sino como una fortaleza e incluso una oportunidad para prosperar. Según el estudio de la OCDE, la convivencia de diferentes generaciones en el trabajo puede resultar en una mayor productividad y favorecer la resiliencia, además de mejorar la estabilidad y fomentar la retención del capital intelectual.

Los profesionales más jóvenes pueden compartir sus conocimientos digitales con sus colegas más sénior, y aprender de la experiencia de estos. Las diferencias entre generaciones no tienen por qué derivar en conflictos laborales, siempre y cuando se mantenga una actitud abierta y, sobre todo, de respeto.

Todos somos diferentes, y esas diferencias se han de reconocer, y celebrar.

Para este tema hemos entrevistado a

Aurora Sanz Socia Directora del Departamento Laboral de Grant Thornton (España)
“La mala gestión de la brecha generacional puede provocar despidos por falta de adaptación y demandas por acoso moral”

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