Para la elaboración del estudio se encuestó a 200 personas: 103 contratantes de viajes de incentivo en empresas y 97 agentes especializados. Además, se entrevistó a diez representantes de CB y DMO de Norteamérica y Europa.

El informe revela que el 38% de los contratantes de viajes de incentivo colabora con los CB y DMO y que un 62% los considera fundamentales para el éxito de los viajes. Sin embargo, solo el 24% recurre a ellos en cada uno de los viajes que contrata.

Los CB y DMO transmiten confianza

Tanto los representantes de CB y DMO como los contratantes de viajes de incentivo en empresas y agentes especializados coinciden en que establecer contacto cuando se está considerando un destino por primera vez ofrece múltiples beneficios.

Entre ellos, los contratantes destacan las conexiones con proveedores locales y el asesoramiento sobre el destino (64%), el apoyo financiero a partir de subvenciones, descuentos u ofertas (55%) y el acceso a espacios y experiencias únicas (54%). Muy de cerca le siguen la posibilidad de ser presentados ante representantes de hoteles, venues, DMCs e instituciones públicas (54%), merchandising del destino (51%) y la mejora de la experiencia de los asistentes del viaje o la posibilidad de proporcionarles detalles VIP (50%).

Factores que impulsan la colaboración entre contratantes y CB/DMO:

De hecho, el 68% de los contratantes indica haber tomado una decisión sobre el destino basándose en el apoyo y la información proporcionados por los convention bureaux.

Falta de estrategia para atraer viajes de incentivo hacia los destinos

Los representantes de CB y DMO entrevistados coinciden en que no existe una estrategia clara y específica para atraer viajes de incentivo en sus organizaciones. De hecho, ninguno de los convention bureaux y DMO que participaron en el informe cuenta con personal dedicado exclusivamente a la gestión de este tipo de viajes, sino que esta tarea suele delegarse en profesionales que, además, tienen otras responsabilidades.

Los CB y DMO declaran que, aunque les interesa atraer el mayor número posible de viajes de recompensa, no disponen de información sobre el número de viajes de incentivo que llegan a sus destinos. Además, señalan que muchos de los organizadores y contratantes de este segmento trabajan directamente con hoteles o DMCs en lugar de contactar con los CB y DMO.

En este sentido, la mayoría de los contratantes de viajes de incentivo en empresas están de acuerdo o muy de acuerdo con que los CB y DMO tienden a prestarles la misma atención que a otro tipo de operaciones MICE (56%). Sin embargo, un 42% considera que los CB y DMO están más interesados en eventos, convenciones o congresos de mayor envergadura, de más de 250 personas, que en grupos más reducidos, como los que participan en viajes de incentivo.

Percepción de los contratantes de viajes de incentivo sobre la atención recibida por parte de CB y DMOs:

Dificultades en la colaboración

En relación con esta percepción, el informe presenta una serie de desafíos por el que los contratantes encuestados deciden no colaborar con los CB y DMO. El 58% de los contratantes en empresas y el 30% de los agentes especializados señalan la falta de agilidad y rapidez en las respuestas por parte de los convention bureaux y DMO. Le sigue, con un 16% y un 21%, respectivamente, la percepción de un servicio y apoyo inconsistentes. Al final de la lista se sitúan las recomendaciones que no se ajustan a las necesidades (5% y 16%) y la visión sesgada y falta de objetividad sobre el destino (5% de los contratantes de empresas y 13% de los agentes).

Principales desafíos en la colaboración entre los contratantes de viajes de incentivo/agencias y CB/DMO:

Compromiso desde el inicio

Los CB y DMO entrevistados consideran que son más eficaces cuando se les involucra desde el momento en que el contratante comienza a plantearse la elección del destino. Es entonces cuando pueden aportar conocimiento sobre las diferentes opciones de experiencias, las posibilidades de alojamiento y las mejores fechas para realizar el viaje.

Los contratantes de viajes de incentivo señalaron como fases clave para comenzar la colaboración con los CB y DMO durante la búsqueda de hoteles y espacios (56%), la fase inicial de exploración y análisis de viabilidad (53%), la selección de destinos (47%) y el diseño de experiencias y la presentación de DMCs (47%).

Los representantes de CB y DMO entrevistados señalaron tres razones por las que algunos contratantes pasan por alto la posibilidad de colaborar con ellos. La primera es que algunos ya trabajan con un DMC y no ven la necesidad de colaborar también con un CB o DMO. Otro motivo es que quienes ya han visitado la ciudad consideran que conocen todo lo importante sobre el destino. Por último, indican que algunos contratantes piensan que trabajar con un CB o DMO supone un coste adicional.

DMC por delante del CB

Entre los motivos que explican la brecha en la colaboración entre los contratantes de viajes de incentivo y los CB/DMO, se sitúa en primer lugar la confianza depositada en los DMCs como proveedores de conocimiento sobre el destino (68%). El 55% de los contratantes prefiere trabajar directamente con hoteles o venues, mientras que otro 55% considera que trabajar con CB/DMO implica añadir un interlocutor más al proceso.

Además, el 36% considera que el valor que aportan frente a los DMCs no está claro, el 27% señala como motivo la falta de especialización en viajes de incentivo y el 18% indica la falta de conocimiento de los CB/DMO.

Barreras en la colaboración entre contratantes y CB/DMO:

Apoyo financiero

El informe señala que algunos convention bureaux y responsables de promoción de destinos ofrecen incentivos para atraer a contratantes de viajes de recompensa. Estos dependen del tamaño del grupo, el número de noches de hotel y las fechas del viaje.

En relación con este apoyo financiero, el estudio señala que el 62% de los contratantes indica que contar con un apoyo financiero sujeto a normas más transparentes sobre su aplicación les animaría a colaborar con un CB o DMO. Por otro lado, el 74% de los contratantes encuestados afirma que sus viajes se beneficiaron de los incentivos financieros ofrecidos por los CB/DMO.

Mejora en la medición del ROI

El 61% de las agencias y contratantes encuestados indica que la colaboración con los CB y DMO mejora el retorno de la inversión (ROI, por sus siglas en inglés) de los viajes. Además, aseguran que esta colaboración mejoró la experiencia y la calidad del viaje (67%) y les permitió ahorrar tiempo en la planificación (59%).

Otras noticias relacionadas:

MEDIR EL IMPACTO DE LOS VIAJES DE INCENTIVO SIGUE SIENDO UNA ASIGNATURA PENDIENTE

El último informe de la Incentive Research Foundation revela que el 54% de los organizadores en empresa opta por métodos tradicionales, como las encuestas de satisfacción o los comentarios informales de los asistentes durante el programa, entre otras cosas por la presión que reciben desde la dirección financiera.

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La inteligencia artificial (IA) ya se aplica en mayor o menor medida en todos los ámbitos profesionales. Se habla mucho de los beneficios que aporta: ahorro de tiempo, mayor eficiencia… en un contexto en el que muchas empresas se lanzan a probarla sin una estrategia clara o con unas expectativas desmesuradas.

La IA sin duda puede mejorar los resultados. Pero no hay que olvidar que detrás sigue habiendo un equipo humano que ha de interactuar a diario con ella, gestionarla, darle instrucciones y supervisarla. Conforme se generaliza su uso, también aflora la evidencia del impacto que éste puede tener en la salud mental de los usuarios, algo que no se debe ignorar.

El impacto psicológico de la IA

La IA despierta diferentes sentimientos entre quienes trabajan con ella a diario. Estos abarcan desde la emoción de probar algo nuevo, descubrir funcionalidades que sorprenden o el orgullo de superar a la competencia en innovación. Pero también puede generar sensaciones menos positivas.

Miedo: Sigue existiendo un cierto temor a un futuro distópico en el que los robots y la IA dominen el mundo o, cuando menos, suplanten a los humanos en el trabajo. Es un miedo reforzado por estudios como el publicado el pasado mes de abril por el centro de análisis Funcas. Estima que la IA destruirá entre 1,7 y 2,3 millones de empleos en España en la próxima década. También aumenta la percepción de que las empresas priorizan la inversión en tecnología sobre la del equipo humano.

Confusión: Ante la profusión de opciones de IA, es difícil saber por cuál optar o cómo sacarles el mayor partido. Según un estudio de PCMA, más del 75% de los event planners encuestados reconocen que necesitan formación y orientación sobre cómo usar esta tecnología.

Ansiedad: Cuando no se ofrece formación, los usuarios pueden no tener claro qué hacer o qué se espera de ellos, lo que podría contribuir a generar estrés y ansiedad. Y, aún cuando se ofrece, tener que estar constantemente actualizando conocimientos sobre una tecnología que avanza a una velocidad vertiginosa puede resultar estresante y contribuir a la sobrecarga cognitiva.

Culpa: Hay quienes pueden llegar a sentir el síndrome del “impostor tecnológico”. Mientras que completar una labor difícil por sí mismos generaba satisfacción y sensación de logro, dejar que la IA haga algunos trabajos puede dar lugar a ansiedad emocional y sentimiento de fraude.

Del hype al burnout

El hype (revuelo) generado por la llegada de la IA llevó a muchas organizaciones a elevar sus expectativas. Muchas ven su adopción como una forma de mejorar su productividad y resultados, sin plantearse si su plantilla está verdaderamente preparada para ello. Este enfoque en la productividad pone más presión en quien la utiliza, que puede sentir que se espera más de él, a menudo con plazos más ajustados.

Un estudio de la plataforma de investigación Upwork Research Institute muestra que el 96% de CEOs y altos directivos espera que la IA mejore la productividad de su plantilla. Al mismo tiempo, el 77% de los empleados encuestados afirma que la tecnología simplemente ha incrementado su carga de trabajo. Lejos de ser más eficientes, terminan agotados.

Según un informe de la empresa de software para recursos humanos Quantum Workplace, los casos de burnout (agotamiento) entre los trabajadores son un 45% más frecuentes entre quienes utilizan asiduamente la IA, comparado con quienes no recurren a esta herramienta.

En sectores como el MICE, la IA se presenta como un gran aliado para los organizadores, sobre todo para llevar a cabo tareas repetitivas y tediosas, dejándoles más tiempo libre para centrarse en el aspecto creativo o la atención al cliente. Además, puede ayudar con la creación de contenidos promocionales, el diseño de programas y la selección de ponentes, e incluso la mera redacción de e-mails.

Pero todas estas actividades, incluso desarrolladas mucho más rápido por la IA, requieren la supervisión del equipo humano.

Cada vez más profesionales presentan síntomas emocionales, cognitivos o incluso físicos de esta llamada “fatiga de la IA”. Abarcan desde la ansiedad o sentirse abrumados, a dolores de cabeza o incluso “niebla mental”.

Un estudio publicado por la consultora Boston Consulting Group habla de AI brain fry -literalmente, cuando el cerebro “se fríe” por un uso excesivo de la IA. Afirma que uno de cada siete empleados que utilizan diariamente esta tecnología muestra una sobrecarga cognitiva. Este AI brain fry se asocia con un número significativamente mayor de errores por parte de los usuarios, una peor toma de decisiones y una mayor intención de abandonar el puesto de trabajo, según los autores del estudio.

La neurociencia detrás de la fatiga de la IA

El psicólogo educativo John Sweller desarrolló la teoría de la carga cognitiva. Normalmente, el cerebro utiliza recursos de manera progresiva para realizar tareas cognitivas, como por ejemplo, redactar un texto. Si ese proceso se interrumpe, posteriormente necesitará más recursos para volver a arrancar.

Cuando esa tarea se asigna a la IA, el cerebro se activa para dar las instrucciones, después se relaja, y vuelve a activarse para revisar el trabajo. Si hay que hacer ajustes, este proceso de parar y arrancar se repite una o más veces, y la constante interrupción conlleva un mayor desgaste mental.

Además, la corteza prefrontal del cerebro consume más glucosa en la toma de decisiones. Aunque sea de forma inconsciente, con la IA se toman pequeñas decisiones constantemente: si se puede o no mejorar el trabajo que ha hecho, qué partes utilizar y cuáles no, si es necesario verificar … Para el cerebro este proceso puede resultar agotador.

Por otro lado, un estudio de Microsoft Research Cambridge alerta del riesgo de atrofia cognitiva: si no se utilizan las neuronas para tareas de síntesis o lógica, estas funciones del cerebro acabarán debilitándose de manera natural.

Cómo evitar el cansancio

La fatiga de la IA no es inevitable ni se da en todos los casos. De hecho, ciertos usos de esta tecnología pueden aliviar el agotamiento en lugar de producirlo. El estudio de Boston Consulting Group observó que los índices de agotamiento eran un 15% menores entre los empleados que utilizaban la IA para reducir sustancialmente el tiempo dedicado a tareas repetitivas y tediosas. Centrando su uso en este tipo de labores, y menos en tareas que requieran mayor supervisión y toma de decisiones, se gestiona mejor la fatiga.

El mismo estudio informó de que el problema aumenta cuando su utilizan demasiadas herramientas de IA a la vez. Mientras que añadir una segunda aplicación de IA puede aumentar la productividad percibida por los encuestados, al sumar una tercera la ganancia se produce a un ritmo menor. A partir de tres herramientas simultáneas, la productividad cae y aumenta la ansiedad. El multitasking es agotador para el cerebro, también cuando se trata de gestionar tecnología, y sería preferible consolidar el número de herramientas y usos de la IA.

No se trata de rechazar la IA, sino de aplicar un enfoque más estratégico en su adopción, seleccionando las herramientas que mejor se ajustan a los objetivos de la empresa y, sobre todo, estableciendo unos plazos y expectativas que sean realistas.

Igual de importante es cuidar la estabilidad emocional de la plantilla. Esto implica asegurarse de que se sienten cómodos trabajando con la IA, y no amenazados por ella, ofreciéndoles formación para un acercamiento más sereno.

Reconocer que la fatiga que algunos profesionales sienten es un efecto real de la IA en un entorno laboral abierto y de confianza en el que puedan expresar sus temores, permitirá que la IA sea un aliado, y no una carga.

Para este tema hemos entrevistado a

Gabriella Kellerman Socia y directora de Boston Consulting Group
“Lo que más esfuerzo mental exige es la supervisión”

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Constantemente se habla de cómo la industria MICE debe evolucionar para captar a los profesionales de las nuevas generaciones sin dejar de captar el interés de los profesionales más mayores. La llegada de miembros de la generación Z al ámbito laboral, igual que hace unos años lo hizo la llegada de los millennials, ha llevado a replantearse muchos aspectos, desde el contenido de los programas o el diseño de los espacios al tipo de experiencias que se ofrecen.

Si bien es imperativo adaptarse a nuevos gustos, no se puede ignorar que una buena parte del público sigue teniendo más de 50 años. El diseño de cualquier acción ha de tener por tanto en cuenta a ese público multigeneracional.

Las diferentes generaciones

Fue el sociólogo Karl Mannheim quien, en los años 20 del siglo pasado, empezó a hablar de “generaciones sociales”. Definen grupos que no solo comparten una edad biológica, sino vivencias que condicionan su forma de actuar y percibir el mundo, desde crisis económicas y guerras a avances tecnológicos. El impacto de estas vivencias es más marcado cuando coinciden con momentos clave de su vida, como pueden ser sus últimos años de formación o la llegada al mercado laboral.

Se empezó a hablar de una “generación silenciosa” (nacidos entre 1928 y 1945), marcada por la posguerra, y los baby boomers (1946-1964), grupo social fruto de la explosión demográfica tras la Segunda Guerra Mundial. La publicación, en 1991, de la novela Generación X del canadiense Douglas Coplans, no solo dio nombre a los nacidos entre 1965 y 1980, sino que reafirmó la observación de las diferencias generacionales.

A partir de entonces se ha realizado un análisis más exhaustivo de las características de cada grupo, como demuestran las numerosas publicaciones y debates sobre las preferencias de los millennials (nacidos entre 1981 y 1996) o el comportamiento de la generación Z (1997-2010). A cada una de ellas se les atribuyen características genéricas (que pueden variar según los estudios) determinadas por las experiencias que les ha tocado vivir. Los baby boomers, criados en el primer periodo de paz del siglo XX, buscan mantener una idea de estabilidad y por ello valoran la lealtad.

Para la generación X, la austeridad de la posguerra queda lejos. Vivieron una época de relativa prosperidad y crecimiento junto con la transición al mundo digital, resultando en una mayor eficiencia que ahora valoran en cualquier ámbito.

Los millennials son considerados los primeros nativos digitales. Frustrados por crisis económicas que les impidieron disfrutar de la estabilidad de generaciones anteriores, aprendieron a ser flexibles. Se adaptan y reinventan continuamente, buscando el equilibrio entre su vida personal y laboral.

La generación Z creció rodeada de adultos pendientes de su smartphone y se vio confinada por la pandemia en los últimos años de su formación. La sobreexposición al mundo digital les lleva a buscar y valorar experiencias más auténticas.

Conocer las características de cada generación resulta imprescindible para poder orientar desde campañas de marketing al diseño de operaciones MICE con destino a diferentes públicos, pero es una información que se ha de tomar con cautela. El año de nacimiento no determina forzosamente el comportamiento de las personas. Influyen muchos otros factores, tanto personales como geopolíticos, económicos o culturales.

No es bueno ahondar en estereotipos. Cuando baby boomers y miembros de la generación X critican abiertamente la supuesta “pereza” de la generación Z, esto no hace sino crear resentimiento y desconfianza en éstos, profundizándose la brecha.

Un público más multigeneracional que nunca

La convivencia de varias generaciones en el ámbito profesional no es algo nuevo. Tradicionalmente, los mayores aportaban experiencia y coaching para los más jóvenes, que gradualmente iban tomando el relevo. Hoy día se dan varios factores que hacen que esa convivencia multigeneracional sea más amplia que nunca, y más relevante a la hora de diseñar operaciones MICE.

Por un lado, está el envejecimiento global de la sociedad, una realidad cuyo impacto Alastair Turner destacó en su último informe de tendencias IBTM World Trends Report 2025. La combinación de mayores expectativas de vida y el descenso de la natalidad hacen que el porcentaje de adultos mayores de 65 años se haya duplicado en las últimas décadas, alcanzando un 10% a nivel global en 2024. Se espera que en 2050 supere el 16% del total de la población.

Existen casos extremos como el de Japón, donde el 29,3% de la población ya supera los 65 años, mientras que el continente africano es el más joven, con tan solo un 4% de personas de esta edad. Es el caso, por ejemplo, de Nigeria. Europa también envejece rápidamente: en Italia y Alemania el porcentaje de mayores de 65 años asciende al 22%.

No solo se vive más, sino que se trabaja durante más años. La edad oficial de jubilación se alarga cada vez más en muchos países, y ya resulta habitual encontrar personas activas de más de 70 años, compartiendo espacio con las nuevas generaciones que entran al mercado laboral.

Esta nueva realidad demográfica influye en la economía, al determinar quién constituye el grueso de la población productiva. También quiénes participan en desplazamientos profesionales o viajes de incentivo, quiénes asisten a convenciones, eventos y ferias.

El abanico de edades entre los delegados es cada vez más amplio. Y las distintas generaciones que participan en estos encuentros tienen expectativas, motivaciones y formas de interactuar diferentes.

Por otro lado, los avances tecnológicos han facilitado el avance de una tendencia dominante: la personalización. Consumidores de cualquier edad están habituados a comunicados y campañas de marketing que responden directamente a sus gustos. En sus dispositivos digitales reciben contenido y recomendaciones que se ajustan a su personalidad.

Del mismo modo, cuando asisten a cualquier cita profesional, ya no solo esperan encontrar opciones de catering que respondan a sus gustos o intolerancias, así como soluciones a sus necesidades de accesibilidad o momentos para relacionarse con la gente del lugar. Cada vez más esperan que el propio contenido, formato o la comunicación sobre el encuentro responda a sus preferencias.

Cómo conectar con diferentes generaciones

Para los organizadores, el principal reto es conectar con un público que incluye miembros de diversas generaciones, con hábitos y expectativas muy diferentes, y que ninguna se sienta excluida.

El engagement es clave para el éxito, pero esto puede significar algo diferente para cada generación. Se trata de tener en cuenta, en la medida posible, las preferencias de cada grupo a la hora de diseñar la comunicación, el formato o las oportunidades de networking, con el fin de que en todo ello sea posible lograr la mejor respuesta.

Baby boomers

El público más tradicional prefiere el networking durante cócteles y cenas, así como adquirir información y conocimientos a través de ponencias. Una agenda bien estructurada, con sesiones educativas en las que puedan hacer preguntas a expertos con credibilidad, así como aprender sobre nuevas tecnologías, será generalmente de su agrado.

Gustan de participar en paneles, compartir sus experiencias y ser mentores de los más jóvenes. También aprecian el reconocimiento en forma de premios.

La comodidad es importante: se valoran sedes con áreas donde sentarse y sin demasiado ruido o estimulaciones. En muchos casos se prefieren lugares próximos y que impliquen desplazamientos cortos, a ser posible por tierra.

Por otro lado, aunque han aprendido a usar la tecnología, prefieren un contacto humano que les guíe, en lugar de depender de una app del evento. También aprecian las conversaciones cara a cara y una comunicación clara y profesional.

Generación X

La inversión de su tiempo, dinero y esfuerzo tiene que merecer la pena. Talleres y sesiones que les proporcionen aprendizajes nuevos que llevarse a casa serán atractivos para profesionales que buscan la máxima eficiencia y no perder el tiempo. Encontrarán igualmente útil poder acceder a una app para planificar con tiempo, por qué no siguiendo las recomendaciones de un agente o conserje virtual, así como descargar informes, guías prácticas o notas para una estructuración propia de los contenidos.

Prefieren conectar en pequeños grupos, en espacios tranquilos y lounges, o conversando ante un café. Igualmente, valoran encontrar personas afines a través de una app o siguiendo mapas interactivos.

Agradecen el reconocimiento, aunque sin necesidad de “demasiado bombo”. Formatos que incluyen gamificación, donde la tecnología permita ver su posición en tablas compitiendo con otros profesionales o grupos, resultan interesantes y amenos.

Millennials

La experiencia lo es todo para los millennials. Ya no les basta con escuchar ponencias, sino que buscan una comunicación bidireccional y una mayor interacción y contribución en el contenido. Sesiones colaborativas, brainstorming interactivo o encuestas con resultados publicados en tiempo real les permiten ser cocreadores. Quieren formar parte de una comunidad que se cree en torno al encuentro, manteniendo la comunicación antes, durante y después del mismo.

También buscan inspiración e ideas que puedan aplicar en su vida, tanto personal como profesional, así como contenido que puedan compartir en redes sociales: fotos o retos creativos que representen un reconocimiento digital de su participación. Es una generación concienzada con la salud y el bienestar que apreciará tanto las opciones más saludables en los menús como la existencia de espacios para la relajación y la desconexión.

Generación Z

Es una generación que ha crecido con la crisis climática y los sucesivos conflictos geopolíticos y sociales y requiere acciones con propósito, autenticidad y un legado positivo. La llamada “generación TikTok” prefiere los contenidos audiovisuales y está acostumbrada a consumir información en pequeñas dosis. Por ello prefieren sesiones cortas y contenido creado por usuarios afines a ellos. Buscan interactuar con sus pares y ser parte del proceso creativo. La hiperpersonalización y, sobre todo, evitar a toda costa un lenguaje formal, es esencial en la comunicación.

Viajes de incentivo multigeneracionales

No solo se trata del público multigeneracional que comparte espacio en convenciones o ferias. También en los viajes de incentivo se mezclan participantes de distintas edades y con diferentes preferencias. En marzo de este año, Maritz Research y SITE (Sociedad para la Excelencia en Viajes de Incentivo, por sus siglas en inglés) publicaron un estudio sobre cómo las diferentes generaciones ven los programas de recompensa de las empresas y, en particular, su actitud con respecto a los viajes de incentivo.

El estudio confirma que los viajes siguen siendo la recompensa que más motiva a los trabajadores de cualquier edad, aunque se valoran más los viajes individuales (61%) que en grupo (50%). Un 13% de los encuestados de la generación Z, frente al 6% de millennials y el 7% de baby boomers y miembros de la generación X, declara que no le gustan los viajes en grupo y por ello no se esfuerzan en buscar este tipo de recompensa. Los jóvenes se preocupan más por la conciliación de la vida personal y la laboral, y tienden a ver estos viajes como algo excesivamente largo que les aparta de sus rutinas personales para estar con colegas profesionales.

Los participantes más adultos valoran más los viajes como un reconocimiento público de sus logros por parte de sus superiores, es para ellos una fuente de orgullo personal, mientras que muchos jóvenes lo ven como una obligación. El informe sugiere que tal vez el problema radica en que no se comunica de manera clara el significado del incentivo.

La inclusión de pequeñas muestras de reconocimiento durante el mismo podría ayudar a cambiar la percepción de los profesionales más jóvenes.

Con respecto a las preferencias en cuanto a destinos o el contenido de los programas, el estudio muestra claras diferencias generacionales. Mientras que los baby boomers y los miembros de la generación X se decantan más por cruceros que visitan diferentes destinos, así como experiencias culturales y naturaleza, los pertenecientes a la generación Z prefieren la inmersión en destinos urbanos.

Opciones para todos

Son datos que los contratantes y organizadores de viajes de incentivo deberán tener en cuenta a la hora de diseñar los programas. Para intentar contentar a todos, la clave está en combinar diferentes elementos, como experiencias urbanas y de naturaleza, así como incorporar varias opciones de actividades de tal modo que los participantes puedan elegir.

Ofrecer flexibilidad, por ejemplo, a la hora de permitir viajar con acompañantes, también ayuda a que los asistentes se sientan más apreciados. Grupos más reducidos y programas que priorizan la diversión y el alojamiento de calidad, y apuestan por destinos novedosos y aventura, pueden tener éxito con premiados de cualquier edad.

En definitiva, tanto en viajes de incentivo como en cualquier reunión, convención o evento, se trata de buscar los denominadores comunes que puedan ser interesantes para todos. En los programas de formación esto se traduce en sesiones más concisas y eficientes, además de formatos más basados en casos reales y experiencias personales de los ponentes.

La preocupación por la crisis climática y la conciencia del cuidado de la salud y el bienestar es algo que trasciende a las distintas generaciones. Todos aprecian la incorporación de pausas, opciones de alimentación saludables y zonas tranquilas para el descanso o el trabajo individual, así como iniciativas sostenibles.

La imprescindible personalización se puede lograr gracias a la inteligencia artificial, con herramientas que permiten traducciones simultáneas o la creación agendas digitales individualizadas, pero sin eliminar la opción de interacción humana. Ante todo, la clave es la flexibilidad, con diseños centrados en las personas, no en estereotipos.

Para este tema hemos entrevistado a

Karin Krogh Gerente Senior de Desarrollo de Negocios de Kuoni Tumlare Congress (Dinamarca)
“La inclusión no consiste en sustituir los formatos tradicionales, sino en ampliar la gama de experiencias disponibles”

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Por Pilar Ruiz

Los 10,5 millones de habitantes de República Dominicana pueden presumir de vivir en un país con el que muchos sueñan, aunque solo sea con visitarlo. Su clima cálido durante todo el año, donde el invierno parece no tener cabida, sus playas de postal y el ritmo de la bachata y el merengue que resuena en cada esquina, lo han convertido en uno de los destinos más populares del Caribe, y no solo para el turismo vacacional.

Situada en el archipiélago de las Antillas, República Dominicana limita al norte con el océano Atlántico y al sur con el mar Caribe. Ocupa dos terceras partes de la isla de La Española, que comparte con Haití. Este fue el nombre que le dio Cristóbal Colón tras su llegada en 1492, cuando se convirtió en el primer territorio español en el entonces denominado Nuevo Mundo.

Con un crecimiento medio del PIB del 4,9% anual durante los últimos 50 años, República Dominicana se ha consolidado como la economía de mayor crecimiento de Latinoamérica. En la actualidad, el país está realizando una firme apuesta por el turismo MICE, impulsando la construcción de nuevos centros de convenciones y hoteles con salas y espacios para reuniones y eventos de gran capacidad.

Además, sus ocho aeropuertos internacionales, entre los que destacan los aeropuertos internacionales de Punta Cana y Las Américas, en Santo Domingo, convierten al país en un destino de muy fácil acceso. Cuenta con vuelos directos desde las principales capitales europeas (entre ocho y nueve horas de vuelo), así como con hubs americanos como Lima, Ciudad de México, Buenos Aires, Bogotá o Nueva York, en trayectos de entre dos y tres horas.

Punta Cana

Reducir República Dominicana a Punta Cana sería un error, aunque es innegable que esta región concentra el mayor crecimiento de la infraestructura hotelera del país. También es donde se desarrolla gran parte de la actividad MICE, especialmente en lo que respecta a convenciones y eventos de gran tamaño.

Situada en el este del país, Punta Cana pasó de ser hace décadas un territorio prácticamente deshabitado, dominado por extensos cañaverales y selva, a convertirse en uno de los destinos más reconocidos del Caribe. Todo comenzó en la década de 1970, cuando un grupo de inversores estadounidenses identificó el potencial de la zona y sus paradisiacas playas y adquirió el terreno donde se construyó el primer hotel de Punta Cana, el Punta Cana Club, parte de lo que hoy en día es el complejo Punta Cana Resort & Club.

A medida que aumentó la llegada de visitantes, también lo hizo el desarrollo de las infraestructuras, mejorando la conexión con Santo Domingo, una capital inicialmente muy alejada y actualmente a dos horas y media por carretera. En los últimos años, la región ha continuado ampliando su oferta con la apertura de nuevos hoteles, principalmente de modalidad todo incluido, y la llegada de nuevas marcas internacionales. Entre ellas destaca el hotel Moon Palace The Grand – Punta Cana, situado en Playa Macao, al norte de la zona de Playa Bávaro y a unos 40 minutos del aeropuerto de Punta Cana. Desde su apertura en junio de este año, se ha convertido recientemente en el resort más grande del Caribe.

Muy cerca se encuentra uno de los desarrollos más recientes de Lopesan Hotel Group, el complejo formado por tres resorts y un centro de convenciones. Entre ellos, el Lopesan Caoba Lagoon Resort es el más orientado a MICE y el que dispone del mayor número de habitaciones. En la misma parcela se ubica el centro de convenciones, cuya inauguración está prevista para finales de 2026, y que ofrecerá 2.678 m² de espacio modulable. Su salón principal, el Caoba Ballroom, tendrá capacidad para acoger hasta 2.375 personas en formato teatro.

En la misma zona se encuentra el centro de convenciones del Barceló Bávaro Grand Resort, complejo que reúne a dos hoteles, el Barceló Bávaro Palace y el Barceló Bávaro Beach, continúa siendo uno de los clásicos del país y el mayor venue para congresos y operaciones MICE de República Dominicana. Sus 11.500 m² de espacio se distribuyen en 13 salas multifuncionales, divisibles a su vez en 24 salones. Su espacio de mayor capacidad puede albergar hasta 2.538 asistentes en formato teatro.

En el mapa de clásicos tiene su sitio el ICC Punta Cana – Centro de Convenciones Internacional, situado a 24 minutos por carretera del aeropuerto de Punta Cana.

Esta zona brinda para grupos de incentivo el parque de actividades La Hacienda Park, situado en las montañas de Anamuya –cerca de la ciudad de Higüey–, a 50 minutos por carretera del aeropuerto de Punta Cana. El recinto ofrece actividades como paseos a caballo, circuitos de tirolina, safari cultural y distintos programas de team building como gincanas con actividades para los amantes de la aventura.

Cap Cana

A tan solo 10 minutos del aeropuerto de Punta Cana se encuentra el complejo turístico Cap Cana, concebido como un destino en sí mismo. Entre las incorporaciones en el último año a la oferta hotelera del complejo de Cap Cana se encuentra el Hyatt Zilara Cap Cana. Cuenta con 375 habitaciones y más de 9.290 m² destinados a sesiones profesionales, distribuidos en 16 espacios interiores y exteriores. Su salón principal tiene capacidad para 2.070 asistentes en formato teatro, mientras que el jardín del hotel puede acoger eventos y cócteles de hasta 2.000 invitados con vistas a Playa Juanillo.

En el ámbito gastronómico, uno de los restaurantes más demandados para grupos MICE en Cap Cana es La Palapa by Eden Roc, que dispone de espacios para la celebración de eventos privados con capacidad de hasta 100 personas.

Scape Park es uno de los parques de aventura del área de Cap Cana. Entre las actividades que se ofertan para grupos de incentivo figura el acceso al cenote Hoyo Azul y la visita a la Reserva Ecológica Ojos Indígenas, un espacio natural que alberga 12 cenotes de agua cristalina donde disfrutar de un baño y más de 500 especies de flora y fauna autóctonas de República Dominicana. Se realizan tours guiados a pie con reserva previa para grupos de mínimo diez personas.

Miches

Miches es una alternativa para quienes prefieren un destino menos masificado y con el privilegio de estar rodeado de costas prácticamente vírgenes, como es el caso de Playa Esmeralda. En un programa de incentivo se pueden incluir excursiones al mirador de Montaña Redonda, a media hora en carretera, desde donde disfrutar de las vistas en 360º de las playas Esmeralda, El Limón y la Laguna del Limón. Los columpios que parecen estar colgados del cielo lo convierten en un spot muy fotogénico. Además, en lo alto del mirador hay un restaurante que ofrece gastronomía típica dominicana que se ofrece para grupos de máximo 60 personas con reserva previa.

El Zemi Miches Punta Cana, de la marca Curio Collection by Hilton, forma parte de las novedades al ser inaugurado en junio de 2025. Se encuentra al noroeste de Punta Cana, a una hora y media del aeropuerto de Punta Cana.

A 40 kilómetros de Miches se encuentra Sabana de la Mar, el puerto desde donde parten los ferrys que conectan con la península de Samaná en un trayecto de una hora. Una de las salidas más demandadas es la que conduce al Parque Nacional Los Haitises, en la bahía de Samaná, un espacio protegido que fue escenario de una película de la saga Parque Jurásico. Se trata de uno de los espacios con mayor biodiversidad del Caribe.

Además, en sus cuevas se pueden encontrar antiguas pictografías de los pueblos taínos, los habitantes de la isla antes de la llegada de los españoles. La excursión se suele complementar con una parada en el pequeño islote Cayo Levantado, donde disfrutar de una comida tipo bufé y el baño en la playa de arena blanca y agua turquesa.

Bayahíbe e Isla Saona

Entre Punta Cana y Santo Domingo se encuentra el pueblo costero de Bayahíbe, situado a 50 minutos por carretera del aeropuerto de Punta Cana. Desde su puerto parte una de las excursiones más populares de República Dominicana: la que lleva a la Isla Saona.

El trayecto en catamarán dura una hora y desde que el grupo embarca la fiesta comienza, amenizado el trayecto con música y ron hasta llegar a la primera parada antes de alcanzar Saona: la piscina natural, un banco de arena de aguas cristalinas y muy poca profundidad. Después, la excursión continúa hasta la Isla Saona, donde durante varias horas los viajeros disfrutan de comida típica dominicana en una playa de arena blanca que parece sacada de una postal. Para aquellos que contraten la excursión con el operador Newblue tendrá acceso al beach club KlübSaona, ubicado al sureste de Saona.

Santo Domingo

La capital concentra buena parte de la oferta cultural del país, ya que alberga los principales museos que narran el origen y la historia de República Dominicana, como el nuevo Centro Cultural Taíno Casa del Cordón. Tras un largo proceso de restauración de la histórica Casa del Cordón –un edificio de 1503 que se cree fue la primera casa de piedra de dos plantas construida en América–, se ha inaugurado este centro cultural dedicado a la conservación y exhibición del arte taíno del Caribe. Su patio interior puede reservarse, previa solicitud, para la celebración de cócteles o cenas privadas de grupos reducidos.

Dentro del abanico de novedades hoteleras se encuentra el hotel Santo Domingo Marriott Piantini, inaugurado en 2024 y orientado a grupos MICE de menor tamaño. El Santo Domingo Bay Convention Resort & Casino, anteriormente conocido como Be Live Experience Hamaca, también forma parte de los estrenos recientes, tras haber reabierto sus puertas en 2025.

Ubicado en el municipio de Boca Chica, en la provincia de Santo Domingo, se encuentra a doce minutos del Aeropuerto Internacional Las Américas y a 35 minutos del centro de la capital. Se ofrece para quienes buscan para sus grupos un complejo en primera línea de playa sin renunciar a la cercanía de Santo Domingo. Dispone de 350 habitaciones y suites, así como de tres salones para reuniones y eventos con capacidades que oscilan entre las 80 y las 800 personas en formato teatro.

En el terreno donde se encontraba el antiguo Hotel Santo Domingo se encuentra en construcción el nuevo centro de convenciones de Santo Domingo, que incluirá un pabellón de 5.000 m2, un auditorio con capacidad para 2.800 personas y 15 salas con aforos entre 100 y 500 asistentes. Su inauguración está prevista para 2028.

Casco histórico

La Ciudad Colonial de Santo Domingo fue declarada Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO en 1990. Recorrerla en una visita guiada constituye un incentivo en sí mismo, ya que sus calles y más de 300 monumentos rebosan historia en la que se considera la primera ciudad de América.

Forman parte de la paradas ineludibles la Catedral Basílica de Nuestra Señora de la Encarnación, considerada la primera catedral construida en el continente americano, y claro ejemplo de la estética heredada de España, al combinar elementos renacentistas y del gótico tardío.

Muy cerca se sitúa el Alcázar de Colón, edificado a comienzos del siglo XVI como residencia de Diego Colón, hijo de Cristóbal Colón, y que fue sede de la corte virreinal durante los primeros años de la colonización española. Este edificio se ubica en la Plaza de España, desde donde disfrutar de las vistas a la desembocadura del río Ozama, donde se encuentra el puerto histórico

Aquí se sitúa el Bar y Museo del Ron Dominicano, que durante el día funciona como museo, con un recorrido por la historia del ron y la caña de azúcar en la isla, ofreciendo visitas guiadas acompañadas de degustaciones. Por la noche, el espacio se transforma en un bar con música en directo con capacidad de hasta 200 personas entre sus diferentes espacios. Dispone de dos salas privadas para pequeños encuentros con la posibilidad de albergar hasta 20 personas.

A diez minutos caminando se encuentra El Búho Eatery, un restaurante ubicado en una propiedad del siglo XVI que combina gastronomía de influencia mediterránea con platos más tradicionales y productos locales de la cocina dominicana. El lugar se ofrece para eventos, cócteles o cenas para grupos de incentivo con dos salones y un jardín techado. En total, sus tres espacios pueden albergar un máximo de 130 invitados sentados o 180 si es tipo cóctel.

Que las playas y el clima de República Dominicana son lo que atraen a muchos visitantes al país de primeras es innegable. Sin embargo, es al adentrarse en su cultura, descubrir la amabilidad de su gente y dejarse llevar por su inagotable ritmo, cuando realmente se percibe el auténtico encanto de Quisqueya.

Team building en República Dominicana

Bailes latinos
Azúcar Dance Center en Santo Domingo ofrece clases de bachata y merengue para grupos de hasta 20 personas, en las que los participantes, por parejas, aprenden los pasos básicos de estos géneros originarios del país.

Sobrevivir en la selva
La Hacienda Park pone a prueba a los grupos que tienen que realizar tareas de inspiración tribal para “sobrevivir”, como abrir cocos con la mano o confeccionar su propia ropa a partir de las órdenes del líder del grupo.

Sabor a caña
En la planta de producción de Ron Barceló se organizan tours interactivos para grupos de hasta 30 personas, en los que se explica el proceso de elaboración del ron dominicano además de una cata de distintas variedades de esta bebida.

Snorkel en el Caribe
En destinos como Isla Catalina, grupos de hasta 60 personas practican snorkel en arrecifes poco profundos, por ejemplo en las salidas organizadas por Isla Catalina Diving durante la mañana, con posibilidad de avistar peces tropicales y estrellas de mar.

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Resiliencia… es la palabra más utilizada por los proveedores ante la incertidumbre generada por la situación geopolítica, las crisis sanitarias… incluso las condiciones climáticas que ya están afectando a la realización de algunos programas. Si bien en las grandes citas del sector nadie se atreve a afirmar qué eventos se han trasladado desde Oriente Medio a otros destinos, cuáles se han caído y siguen sin fecha de realización… en los corrillos que se forman sí se confirma que en el primer semestre se produjeron muchas cancelaciones y reubicaciones.

No obstante, ni siquiera esto es lo más destacable, pues parece que el mayor impacto se está notando en que las reservas de última hora, que ya se habían convertido en costumbre tras el Covid, ahora son lo más frecuente. En realidad, de la última hora parece que el cliente ha pasado al “ultimísima hora” y que las agencias poco pueden hacer para frenar esta tendencia.

Last minute

Esto supone en las operativas de los proveedores un auténtico quebradero de cabeza. Son numerosos quienes expresan que, además de la rapidez de respuesta que se exige en las peticiones, son muchas –demasiadas– las que no solo quedan en agua de borrajas, sino que ni siquiera generan una respuesta por parte del interesado, aunque sea negativa. Muchos proveedores lamentan que fechas que a priori se consideraban días de negocio, quedan vacías finalmente en el calendario por falta de confirmación a tiempo… o de aceptación simplemente por parte del supuesto interesado.

Afortunadamente, el año pasado fue bueno para el sector y muchas empresas tienen músculo para enfrentarse a esta nueva situación. Todo apunta a que precede a una explosión de actividad antes de que acabe el año, siempre y cuando alguna incertidumbre más no se cruce por el camino…

Quien sobrevive es quien puede adaptarse al continuo replanteamiento de estrategias. En la pasada edición (febrero de este año), contratantes en empresa y agencias coincidían en la necesidad de una planificación anticipada ante los cambios en la tramitación de visados y requisitos. Hoy esa planificación parece incompatible con la realidad del sector.

Un escenario incierto

Los vaivenes en el precio del combustible derivados del conflicto en Oriente Medio es otra de las variables que está afectando sobremanera al sector. El pasado mes de junio, la Asociación Española de Agencias de Incentivo (IdeMICE) presentó una encuesta sobre el impacto que esta situación está tenido entre sus asociados. Según sus resultados, el 86% de los miembros considera que afecta “bastante” o “mucho” a la actividad MICE durante este segundo semestre.

Ante este escenario, y con la intención de minimizar riesgos, una de las tendencias que se está consolidando es la mayor apuesta por los destinos nacionales. Esta opción permite evitar problemas relacionados con los visados y permisos de entrada y los desplazamientos de larga distancia, y al mismo tiempo favorecer la implementación de prácticas más sostenibles.

Es especialmente en Europa donde esta preferencia por los destinos nacionales o de proximidad está ganando peso. El uso del tren como medio de transporte se está consolidando como una alternativa cada vez más elegida para reducir el impacto ambiental asociado al avión. Una dinámica que, aunque en un principio no surgió como una decisión deliberada por motivos de compromiso con el planeta, está resultando beneficiosa al responder a unas exigencias medioambientales cada vez más presentes.

Para este tema hemos entrevistado a

GONZALO BASELGA Director Regional de Ventas Europa & Latinoamérica en RIU Plaza
“El mercado europeo continúa activo aunque con confirmaciones muy a corto plazo”

NATASHA MOHAMMED Vicepresidenta Global de Pullman
“La proximidad y la distancia que hay que recorrer son factores cada vez más relevantes en la toma de decisiones”

RUTGER HOORN Vicepresidente de Ventas Globales en Ovation DMC (Miembro de SITE)
“Más que un aumento de las cancelaciones, estamos observando una tendencia hacia la relocalización, con ciclos de decisión más cortos”

AOIFE DELANEY Directora de DMC Network (Miembro de SITE)
“Hemos observado una clara tendencia a mantener a los clientes norteamericanos dentro de Norteamérica”

BARBARA JAMISON-WOODS Responsable de Europa en London & Partners
“Nos beneficia que algunas organizaciones hayan pausado la rotación geográfica de congresos o eventos”

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Las reuniones y eventos de empresa serán más caros

Aunque el informe analiza sobre todo la evolución de los costes en los viajes individuales, también ofrece algunos datos interesantes sobre el turismo MICE. Según el informe, la demanda de reuniones, convenciones y eventos seguirá creciendo, al igual que sus presupuestos. El aumento estará impulsado principalmente por el encarecimiento de los costes de alimentación y bebidas, producción y mano de obra.

El coste medio por asistente y día crecerá alrededor de un 3% en 2026 a nivel mundial, hasta unos 229 euros, y otro 1,5% en 2027, hasta aproximadamente 233 euros.

El estudio indica que, a pesar de que las tarifas de alojamiento para grupos se mantienen estables, el coste de organizar operaciones MICE continúa aumentando por el aumento en los precios de los servicios asociados a la acción, especialmente en los eventos de mayor tamaño y complejidad.

Más hoteles, pero tarifas más caras

En cuanto al precio medio de los hoteles, la demanda seguirá siendo estable, aunque la incorporación de nueva oferta limitará el crecimiento de los precios a nivel mundial por debajo de la inflación general, según el informe.

Aún así, la tarifa media diaria (ADR, por sus siglas en inglés) mundial aumentará previsiblemente un 3,7% en 2026, hasta alcanzar los 146 euros, y crecerá un 1,8% adicional en 2027, hasta los 148 euros. No obstante, la evolución será diferente según la región.

El estudio ofrece un desglose de los datos correspondientes a las cuatro regiones que analizadas. Latinoamérica liderará el crecimiento con un 9,5%, debido a que la demanda está creciendo por encima de la oferta disponible. Le seguirán Asia-Pacífico, con un 5%; Norteamérica, con un 3,2%; y el área de Europa, Oriente Medio y África (EMEA), con solo un 0,6 %, condicionada por una demanda más débil.

Los billetes de avión experimentarán la mayor subida

El núcleo del informe se centra principalmente en analizar la subida de precios en el business travel. De hecho, una de las principales conclusiones del estudio es que los precios de los viajes corporativos se mantendrán elevados durante lo que queda de 2026. Aunque en 2027 se espera una moderación de los costes, estos no volverán a los niveles previos a 2026, antes del inicio del conflicto en Oriente Medio.

GBTA y Altour explican que el cierre del estrecho de Ormuz en febrero de 2026 provocó la mayor interrupción del suministro de petróleo registrada hasta la fecha, elevando los precios del combustible de aviación y afectando a los costes operativos de las aerolíneas en todo el mundo.

El informe señala que los gestores de viajes deberán prever costes elevados, aunque con una tendencia descendente durante la segunda mitad de 2026, y confiar en un alivio en los precios en 2027, más que en un regreso a los niveles de 2025.

Sin embargo, la demanda de viajes de negocios continúa siendo sólida. Según recoge el estudio, la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés) indicó que, excluyendo los viajes hacia y desde Oriente Medio, la demanda de viajes corporativos aumentó un 1,2% en abril de 2026.

Pese a ello, las tarifas aéreas seguirán aumentando. Según el informe, los precios de los billetes a nivel mundial subirán de media un 4,7% en 2026 respecto a 2025, hasta alcanzar los 655 euros. Las tarifas de clase económica aumentarán un 8,7%, hasta los 465 euros, mientras que las tarifas premium subirán un 9,5%, hasta los 3.900 euros.

De cara a 2027, se prevé que el crecimiento de las tarifas aéreas se modere, con un incremento medio a nivel mundial adicional del 1,5%.

Variaciones regionales en las tarifas aéreas

El informe prevé que las cuatro grandes regiones registren aumentos en las tarifas aéreas durante 2026: Norteamérica liderará el crecimiento, con un incremento del 8,2%, seguida de cerca por la región de EMEA, con un 8%. Estas áreas son las que registran una subida mayor. Esto se debe a que, además del impacto de los costes energéticos, afrontan restricciones de capacidad, mayores costes operativos y retrasos en la incorporación de nuevos aviones, según explica GBTA.

Asia-Pacífico experimentará un aumento más moderado, del 6%, mientras que Latinoamérica será la región con menor crecimiento de precios, con un incremento previsto del 3%.

El alquiler de vehículos mantendrá una mayor estabilidad

Por su parte, el transporte terrestre será la categoría más estable, ya que las tarifas de alquiler de vehículos dependerán menos de la demanda y más de la gestión de las flotas.

Se prevé que los precios del alquiler de coches aumenten un 3,6% en 2026, hasta situarse en torno a los 42 euros diarios. En 2027, las tarifas se moderarán y bajarán un 0,9%, hasta aproximadamente 40 euros.

Las cuatro regiones registrarán tarifas más elevadas en 2026. Sin embargo, en 2027, el estudio indica que los precios descenderán en todas las regiones salvo en Latinoamérica, donde se espera un aumento del 2,5%, hasta alcanzar los 35 euros.

El Global Business Travel Forecast 2027, combina datos anónimos de transacciones de viajes de negocios proporcionados por Altour con la investigación de GBTA y datos económicos y sectoriales.

Otras noticias relacionadas:

EL 84% DE LOS TRAVEL MANAGERS RECLAMA MÁS APOYO DE LA DIRECCIÓN FINANCIERA

Según el informe Global Business Travel Survey 2026, publicado por SAP Concur, aunque el 82% de los directivos prevé aumentar el presupuesto destinado a business travel, el 89% considera que los gestores de viajes deben justificar mejor el objetivo de estos desplazamientos.

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El estudio revela que la medición de los viajes de recompensa se centra principalmente en la satisfacción de los participantes y la ejecución del programa previsto, y no tanto en el rendimiento empresarial que se genera a raíz de la participación o su impacto a largo plazo en resultados y plantilla. Esto supone un problema a la hora de demostrar su valor ante los decisores de los presupuestos destinados.

IRF, junto con la agencia de investigación Explori, realizaron una encuesta en línea en la que participaron 114 profesionales, entre ellos 56 responsables de la organización de viajes de incentivo en empresas y 58 agencias .

Un objetivo claro

El estudio muestra que las compañías tienen claro el objetivo por el que organizan viajes de recompensa. Para el 68% de los organizadores en empresa, el propósito es mejorar el rendimiento del departamento comercial o las ventas; el 57% busca reforzar el compromiso de los empleados con la empresa y el 52% persigue aumentar la retención o la lealtad del personal.

Según la encuesta, los responsables en empresas consideran que los viajes de incentivo aportan un valor significativo, ya que el 85% califica su impacto en los objetivos de la compañía como “bueno” o “excelente”.

La medición del impacto es mejorable

IRF revela que solo el 23% de los responsables en empresas realiza un seguimiento del ROI o del impacto en las ventas, a pesar de que el rendimiento comercial es uno de los objetivos más señalados. En cambio, la satisfacción de los participantes, con un 62%, es el indicador que más se mide.

Métodos de evaluación de los viajes de incentivo:

De esta limitación son conscientes los propios responsables de la organización de los viajes de incentivo. Los resultados revelan que tan solo el 36% confía bastante o mucho en el método de medición que utiliza.

El reto de saber cómo medir el impacto

El desconocimiento sobre cuál es el mejor método para medir el impacto de los viajes de incentivo es una de las principales barreras para los responsables en empresa (48%). Le siguen la falta de tiempo para hacerlo (22%) y las restricciones presupuestarias (22%).

La encuesta revela que ese desconocimiento lleva a los organizadores en empresas a utilizar sus propios métodos de medición. Más de la mitad (54%) opta por indicadores tradicionales, como encuestas de satisfacción o comentarios informales de los asistentes.

IRF señala que el problema de utilizar este tipo de métodos es que muy pocas compañías comparan los resultados entre quienes participaron y quienes no lo hicieron para evaluar su efectividad. De hecho, los resultados muestran que menos del 10% de los organizadores en empresa realiza un seguimiento del impacto a largo plazo.

Presión por presentar resultados

Casi la mitad de los responsables de viajes de incentivo (48%) declara que debe presentar resultados sobre el impacto o el rendimiento del viaje de recompensa en un plazo máximo de un mes tras su celebración. Sin embargo, solo un 8% espera observar un impacto medible en ese mismo periodo.

El informe saca la conclusión de que esta presión por presentar resultados puede ser el motivo por el que los organizadores en empresa opten por métodos de medición más informales, ya que son más rápidos y fáciles de recopilar.

Por ello, IRF pregunta a los responsables en empresas qué herramientas desearían utilizar para medir mejor el impacto de sus viajes de incentivo. La mayoría quiere trabajar con marcos de medición estandarizados o guías de buenas prácticas (46%), con datos procedentes de informes sectoriales o comparativas aportadas por la industria (39%) y con definiciones más claras de los indicadores clave de rendimiento (KPI, por sus siglas en inglés) y de los indicadores de éxito (30%). Le sigue la integración de sistemas de gestión de relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés) y gestión del rendimiento (28%), herramientas de análisis y elaboración de informes (26%) y un 20% solicita un mayor compromiso por parte de los participantes en los viajes de incentivo. Por último, un 9% dice no necesitar ningún tipo de herramienta adicional.

Herramientas de medición deseadas por los responsables en empresas:

El informe recomienda a quienes quieran mejorar sus mediciones comenzar analizando las experiencias de empresas que gestionan varios viajes de incentivo de forma simultánea. Según IRF, estas organizaciones son las que tienen más probabilidades de medir el rendimiento mediante KPI estructurados y métricas predefinidas.

Lo mismo sucede con las agencias, según la encuesta. Sus métodos de medición tienden a poner un mayor énfasis en justificar la inversión en el viaje (71%) y son más propensos a medir el ROI (46%) que los responsables en empresas (23%).

Además, las agencias parecen tener una mayor confianza en sus capacidades de medición. Tal y como muestra el informe, son menos propensos (33%) que los organizadores en empresas (48%) a afirmar que “no estar seguros de cómo medir mejor los resultados” supone una barrera para mejorar la medición.

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LOS VIAJES DE INCENTIVO SON LA RECOMPENSA MÁS EFECTIVA

Según la Incentive Research Foundation, las empresas con mejores resultados dan una mayor importancia a la experiencia del participante a la hora de diseñar los programas, priorizando propuestas con un elevado valor percibido por el viajero, ofrecer experiencias únicas y aportar un mayor grado de flexibilidad.

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Los viajes de incentivo son programas de motivación empresarial que utilizan una experiencia de viaje exclusiva como recompensa para empleados, equipos comerciales o canales de distribución que han alcanzado o superado objetivos previamente establecidos. Son una de las herramientas más eficaces del marketing interno y de la gestión de personas, con un impacto demostrado en la motivación, la fidelización y el rendimiento de los equipos.

Dentro del sector MICE (Meetings, Incentives, Conferences & Exhibitions), los incentivos representan la “I” y constituyen uno de los segmentos de mayor valor económico por asistente, ya que se caracterizan por un alto nivel de personalización, experiencias exclusivas y presupuestos superiores a los de otros tipos de eventos corporativos.

¿Para qué sirve un viaje de incentivo?

Los objetivos de un programa de incentivos pueden ser muy diversos. Los más habituales son la recompensa por consecución de objetivos de ventas, la fidelización de equipos comerciales o distribuidores, el reconocimiento de logros extraordinarios, el fortalecimiento de la cultura corporativa y el fomento del trabajo en equipo. También se utilizan como herramienta de employer branding para atraer y retener talento en entornos competitivos.

Tipos de viajes de incentivo

Incentivos de ventas

Son los más habituales. Están dirigidos a equipos comerciales o redes de distribución que han superado objetivos de facturación o captación de clientes. Suelen incluir destinos premium, experiencias exclusivas y un alto componente de lujo y exclusividad.

Incentivos de reconocimiento

Dirigidos a empleados o equipos que han destacado por su rendimiento, innovación o contribución a la empresa más allá de los objetivos estrictamente comerciales. Tienen un fuerte componente emocional y de reconocimiento público.

Incentivos de canal

Orientados a distribuidores, agentes o partners comerciales externos. Su objetivo es fortalecer la relación con el canal y premiar su fidelidad y rendimiento.

Incentivos de equipo (team building)

Combinan el componente de recompensa con actividades de cohesión de equipo. Son especialmente útiles en momentos de cambio organizacional, integración de equipos o lanzamiento de nuevos proyectos.

Cómo se organiza un viaje de incentivo

La organización de un viaje de incentivo requiere una planificación detallada y la intervención de profesionales especializados. El proceso habitual incluye las siguientes fases:

1. Definición de objetivos y presupuesto

El primer paso es definir qué se quiere conseguir con el programa de incentivos, quiénes son los destinatarios y cuál es el presupuesto disponible. Estos tres factores determinan el tipo de experiencia, el destino y el nivel de exclusividad del programa.

2. Selección del destino

El destino es uno de los elementos más importantes del programa. Debe ser aspiracional para los participantes, coherente con los valores de la empresa y viable logística y presupuestariamente. En 2026, los destinos más demandados para incentivos incluyen Japón, Islandia, Vietnam, Marruecos, Tanzania y destinos del Caribe, así como ciudades europeas como Lisboa, Ámsterdam y Dubrovnik.

3. Diseño de la experiencia

Un buen programa de incentivos va mucho más allá del alojamiento y el transporte. Incluye experiencias únicas y personalizadas: cenas exclusivas en localizaciones singulares, actividades culturales auténticas, experiencias gastronómicas, aventuras al aire libre y momentos de wellness y descanso. La personalización es la clave del éxito.

4. Gestión logística

La coordinación del transporte, el alojamiento, las actividades, la comunicación con los participantes y la gestión de imprevistos requiere la intervención de una agencia especializada en incentivos o una agencia DMC en el destino. La elección del proveedor adecuado es determinante para el éxito del programa.

5. Medición del retorno de inversión

Un programa de incentivos bien diseñado debe poder medirse. Los indicadores habituales incluyen el incremento de ventas del grupo incentivado respecto al período anterior, el nivel de satisfacción de los participantes, el impacto en la retención del talento y el retorno en términos de employer branding.

Tendencias en viajes de incentivo 2026

El segmento de incentivos evoluciona en 2026 hacia experiencias más auténticas, sostenibles y personalizadas. Las principales tendencias son:

Sostenibilidad. Los programas de incentivos integran cada vez más criterios de responsabilidad ambiental: elección de proveedores locales, compensación de emisiones de carbono, actividades de voluntariado en el destino y eliminación de materiales de un solo uso.

Hiperpersonalización. Los participantes esperan experiencias diseñadas a medida de sus intereses y preferencias. La tecnología permite recopilar datos previos al viaje para personalizar cada detalle del programa.

Bleisure. La tendencia a combinar el componente profesional con el disfrute personal se acentúa en los incentivos. Los participantes valoran cada vez más los tiempos libres de calidad y la posibilidad de extender su estancia en el destino.

Destinos emergentes. Los destinos más demandados en 2026 son aquellos que ofrecen experiencias auténticas y diferenciadas: Japón, Vietnam, Islandia, Tanzania, Georgia y destinos menos masificados de Europa y Latinoamérica.

Wellness e integración. El bienestar de los participantes es una prioridad creciente. Los programas incluyen actividades de meditación, yoga, spa, gastronomía saludable y contacto con la naturaleza como elementos centrales, no como complementos.

Destinos de incentivo más demandados en España y Latinoamérica

Para grupos procedentes de España, los destinos de incentivo más demandados en 2026 son Marruecos, Portugal, Italia, Japón, México y el Caribe. Para grupos procedentes de Latinoamérica, destacan España, Italia, Portugal, Francia y destinos del Caribe como República Dominicana y México.

¿Quién organiza un viaje de incentivo?

La organización de un viaje de incentivo puede recaer en el departamento de recursos humanos o marketing de la empresa, en una agencia especializada en incentivos o en una agencia DMC (Destination Management Company) en el destino. Para programas de cierta complejidad, la recomendación es contar con una agencia especializada que aporte creatividad, conocimiento del destino y capacidad de gestión logística.

Punto MICE, tu referencia en viajes de incentivo

Punto MICE es la revista especializada en el sector MICE en lengua española. Desde 2014 cubre tendencias, destinos, proveedores y análisis del turismo de reuniones e incentivos para más de 37.000 profesionales en España, México, Argentina, Colombia, Chile y Perú. Consulta nuestra web para estar al día de toda la actualidad del sector.

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MICE es el acrónimo de Meetings, Incentives, Conventions and Events, aunque en algunas ocasiones se traduce por Meetings, Incentives, Conferences & Exhibitions. No existe unanimidad al respecto entre los diferentes actores, si bien es de uso extendido que el MICE tiene que ver con todo aquello organizado por las empresas, o el sector corporativo, en forma de reuniones grupales, encuentros profesionales del tipo de convenciones, jornadas formativas o sesiones de entrenamiento a alguna técnica o producto, así como los viajes de incentivo y los eventos del tipo conferencia/rueda de prensa, lanzamientos de producto, fiestas empresariales, sesiones de networking entre trabajadores y/o clientes… El MICE se trata de una actividad relacionada con el sector turístico y utliza muchos de sus recursos y servicios (transporte, alojamiento, actividades, visitas guiadas o restauración) y se podría calificar como turismo profesional o turismo de reuniones, acepción más extendida en América Latina y en España.

¿Qué significa cada letra del acrónimo MICE?

M — Meetings (Reuniones)

Encuentros de carácter corporativo entre equipos, directivos, socios o clientes. Pueden ser internos (convenciones de empresa, kick-off de ventas) o externos (presentaciones a clientes, formaciones sobre productos o servicios…).

I — Incentives (Incentivos en forma de viaje)

Viajes y experiencias diseñados para motivar, recompensar o fidelizar a equipos de trabajo, canales de distribución o clientes. Son una herramienta estratégica de los departamentos de Recursos Humanos y Marketing para estimular las ventas y fomentar la pertenencia de trabajadores, colaboradores y clientes hacia una empresa o marca..

C — Conventions

Encuentros de carácter formativo destinados a reforzar los lazos entre los participantes en torno al desarrollo y conocimiento de un nuevo producto o servicio, la adquisición de nuevas competencias comerciales o la presentación de novedades o estrategias de la empresa.

En algunos casos la C de MICE se puede traducir por congresos, aunque este tipo de acciones pertenecen al sector asociativo y no al empresarial.

E — Events 

La palabra “Eventos” abarca desde una conferencia de prensa a un pop up efímero para presentar un producto, una fiesta corporativa o un encuentro de carácter más lúdico que incluya la presentación de algún producto o servicio. Son utilizados por las empresas y marcas para reunir a un perfil determinado de representantes, clientes o potenciales clientes en torno a una propuesta.

En ocasiones E se vincula con Exhibitions o ferias comerciales, grandes acciones que pueden incluir o ser completadas con la organización de un congreso en paralelo.

¿Cuál es la diferencia con el business travel?

El business travel o viaje de negocios está relacionado con desplazamientos que proveedores y comerciales realizan para visitar o hacer prospección de clientes y suele hacerse de manera individual. Normalmente los departamentos vinculados no son los mismos, ya que los contratantes de todo aquello que tiene que ver con el sector MICE tienen que ver con Marketing, Recursos Humanos y Dirección General, mientras que los presupuestos para el business travel dependen de Compras o Dirección Financiera.

¿Por qué es importante el sector MICE?

El turismo MICE genera un impacto económico muy superior al del turismo vacacional.

El informe 2026 EIC Global Economic Significance of Business Events, elaborado por el Events Industry Council (EIC) en colaboración con Oxford Economics, muestra el impacto económico de la industria MICE durante 2025. Señala que las reuniones, viajes de incentivo, convenciones y eventos reunieron a un total de 1.650 millones de participantes en más de 180 países, un 1% más que en 2019. Además, el gasto directo alcanzó los 1,3 billones de dólares, un 12,2% por encima de los niveles previos a la pandemia de COVID-19. EIC también cuantifica el impacto económico total del sector, incluyendo los efectos directos, indirectos e inducidos, que alcanzó los 3,1 billones de dólares en la actividad económica mundial y los 1,8 billones de dólares de contribución al PIB planetario. Además, el estudio muestra que la industria MICE generó 9,7 millones de empleos directos y 24,2 millones de empleos totales a nivel mundial.

Además, las acciones empresariales que definen el MICE tienen un efecto directo sobre la imagen y el posicionamiento de los destinos que los acogen, así como los ingresos que reciben procedentes de este tipo de viajeros. Consulta nuestro artículo sobre el gasto de cada visitante MICE con respecto al vacacional (https://puntomice.com/gasto-viajero-mice/)

¿Quiénes son los actores del sector MICE?

El ecosistema MICE está formado por tres grandes grupos:

Compradores

Empresas que contratan acciones MICE (en general, departamentos de Marketing, Recursos Humanos y Compras), agencias de viajes especializadas en MICE. Agencias de receptivo (DMC –Destination Management Company) destinadas a recibir a los grupos en destino. Consulta nuestro directorio de DMCs hispanohablantes (www.puntomice.com/puntodmc)

Proveedores

Hoteles con salas de reunión y espacios para actividades, centros de convenciones, palacios de congresos, espacios singulares del tipo de museos, parques de atracciones, espacios culturales… todos los lugares susceptibles de recibir a un grupo empresarial reciben también el nombre de venues.

Además, todos los proveedores relacionados con alimentación y bebidas: restaurantes y servicios de catering; empresas de transporte, proveedores de tecnología, producción audiovisual o entretenimiento.

Por último, los destinos, como lugares que reciben cualquier tipo de operación MICE. Consulta nuestra sección de destinos MICE

Intermediarios

Los convention bureaux son organismos encargados de la promoción turística del destino como destino MICE. Los destinatarios de sus acciones son los contratantes en empresa, las agencias de viajes especializadas y las asociaciones sectoriales, como AEGVE, AEVEA, AFE, AFIDA, AIPC, APCE, ASPEC, AEC, EMA, IACC, IAPCO, ICCA, IDEMICE, MPI Colombia, MPI Iberian, MPI México, PCMA, SITE, Spain DMCs, Travel Advisors Guild y UFI; y ferias internacionales de referencia como IMEX, IBTM World y FIEXPO Latin America; y medios especializados como los del Grupo PUNTO MICE.

Tendencias del sector MICE en 2026

Varias grandes tendencias están definiendo la evolución del MICE a nivel global:

Sostenibilidad

Los compradores exigen operaciones con menos impacto medioambiental y más impacto económico y social en el destino donde tienen lugar. Se exigen de los proveedores certificaciones ambientales, estrategias concretas de gestión de residuos y otros aspectos relacionados con la huella generada y vínculo con la realidad social del destino. Un factor clave en esta evolución es también la diversidad generacional de los asistentes, que condiciona cada vez más las decisiones de compra y la forma de diseñar los eventos. Puedes profundizar en este tema en nuestro artículo El desafío del MICE multigeneracional.

Tecnología e Inteligencia Artificial

La IA se aplica a la personalización de experiencias, la gestión de datos de asistentes en tiempo real para una mejor adaptación de la vivencia ofrecida a sus gustos y necesidades y la automatización de procesos logísticos. La tecnología se convierte así en un aliado estratégico para diseñar eventos más eficientes y centrados en el asistente. Puedes profundizar en este tema en nuestro artículo Tecnología para la personalización.

Diversidad e inclusión

Los organizadores adoptan enfoques más inclusivos para integrar a distintos grupos generacionales, culturales y funcionales en sus eventos, reconociendo que cada perfil de asistente tiene necesidades y expectativas distintas que deben tenerse en cuenta desde la fase de planificación. Puedes profundizar en este tema en nuestro artículo El rol del DMC, ¿el incomprendido de la cadena?

Medición de impacto

Aunque el retorno de inversión (ROI) de cualquier acción se mide cada vez con más precisión, incorporando indicadores de impacto social, reputacional y de negocio, sigue siendo una de las grandes problemáticas del sector. Puedes profundizar en este tema en nuestro artículo La evolución del ‘marketing’ aplicado al MICE.

PUNTO MICE, la revista de referencia para los profesionales hispanohablantes del sector MICE. Todos los contenidos se publican en español

PUNTO MICE es la única revista especializada en el sector MICE con visión internacional con todas sus publicaciones en español. Desde 2014 incluye reportajes sobre tendencias, destinos en base a su oferta para grupos MICE, entrevistas a proveedores y análisis de productos. Cuenta con una web de noticias actualizada regularmente y una revista en papel y versión digital con una audiencia estimada de 34.000 lectores en todo el mundo, con especial relevancia España, México, Argentina, Colombia, Chile y Perú.

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