Conseguir atraer, y sobre todo retener, el talento continúa siendo un problema acuciante en muchos sectores, incluido el MICE. En ocasiones es el incremento de actividad de la empresa lo que requiere una ampliación de la la plantilla, pero en demasiadas ocasiones tras la búsqueda de personal se esconde que los trabajadores han dejado su puesto porque no se sienten lo suficientemente motivados o valorados, dejándose atraer por nuevos retos que pueda ofrecer la competencia.

La solución, en muchos casos, está en manos de las propias empresas: invirtiendo más en la formación continua y el desarrollo profesional de sus trabajadores se reduce la rotación frecuente de personas y la necesidad de tener que captar nuevos talentos. Es decir, el remedio muchas veces está en cuidar más de los recursos humanos de los que ya disponen.

¿Por qué invertir en formación?

Es cierto que la capacitación de la plantilla requiere inversión en tiempo y dinero. Pero el retorno de esa inversión se puede hacer tangible pronto si la empresa gana en fidelización de los trabajadores y retención del talento: los empleados se sentirán más valorados e involucrados con la entidad y, probablemente, también más motivados para desarrollar su trabajo al disponer de más herramientas. Un trabajador motivado suele ser más productivo.

Los representantes que estén mejor capacitados pueden ser también más eficientes, lo que redunda en ahorros de tiempo, esfuerzo y recursos. A esto se añade que la experiencia del cliente también puede verse mejorada al tratar con personas más competentes.

En definitiva, la formación eleva la imagen y la reputación de la empresa, tanto por las consecuentes mejoras en el producto o servicio que presta como por demostrar ser una entidad que cuida de sus trabajadores.

La formación se puede extender también a colaboradores free lance y personal de apoyo puntual contratado para una operación en concreto, sobre todo porque puede servir de vía para transmitir los valores de la empresa, su historial o estilo de hacer las cosas. Una azafata incapaz de responder a las preguntas más básicas sobre la marca a la que representa en un stand de feria, por ejemplo, causará una mala primera impresión sobre quien la ha contratado para servir de primera imagen.

Aprendizaje continuo

Normalmente, el personal que se contrata en una agencia o para el departamento responsable de la organización de operaciones MICE de una empresa, suele contar con una formación específica para este sector o habilidades pertinentes. No obstante, además de aprender con la experiencia del día a día, conviene que regularmente refuercen y amplíen esos conocimientos.

La asistencia a cursos, seminarios, webinars, charlas y conferencias ayudará a su desarrollo profesional, permitiéndoles no solo generar nuevas habilidades, sino sobre todo ponerse al día sobre nuevas tendencias o cómo afrontar determinados retos. El intercambio de ideas y experiencias con otros delegados puede ser tan valioso como el contenido de las ponencias.

La formación no tiene por qué ser como una vuelta al colegio. Los programas de team building cumplen a menudo una función educativa, ayudando a desarrollar ciertas competencias de una forma más informal y amena.

En ocasiones, el programa de formación que ofrece la empresa ayuda a sus trabajadores a conseguir certificaciones profesionales, algo que beneficiará tanto al individuo como a la propia compañía.

Cada vez más a menudo, la instrucción de las plantillas ha pasado de ser algo deseable a verdaderamente necesario debido a los avances en tecnología, que están cambiando la forma en que se ejecutan algunos trabajos. El Foro Económico Mundial predice que, en los próximos cinco años, el 23% de los puestos de trabajo a nivel mundial cambiarán drásticamente debido a la automatización e integración de tecnologías avanzadas (la llamada cuarta revolución industrial), afectando a más de un billón de personas. Se estima que para finales de este año 2025, el 50% de los empleados deberán actualizar sus competencias para poder seguir llevando a cabo su trabajo de forma eficaz. Ignorar la necesidad de formación ya no es una opción.

¿Upskilling o reskilling?

A la hora de decidir sobre un programa de capacitación es necesario tener claro el objetivo que se quiere alcanzar. Upskilling y reskilling son dos conceptos que se manejan a menudo en el ámbito laboral y que no se deben confundir.

El upskilling, o perfeccionamiento, supone mejorar, reforzar o ampliar las habilidades que una persona ya tiene para conseguir que sea más efectiva o productiva en su trabajo. Es la base de los programas de formación tradicionales, que ofrecen el aprendizaje continuo que permite al profesional adoptar más responsabilidades en su rol y progresar en la empresa.

El reskilling, o reciclaje profesional, supone la adquisición de nuevas competencias que permitan a quien lo desarrolla asumir un papel diferente dentro de la empresa. Es un concepto que está adquiriendo cada vez más relevancia para responder a los cambios derivados de la introducción de nuevas tecnologías. El reskilling permite aprovechar el talento interno para cubrir nuevas necesidades y evitar despidos si hay puestos que quedan obsoletos o labores que ya no requieren los mismos  recursos humanos.

De cara al futuro, el reskilling será cada vez más necesario. En 2020, el Foro Económico Mundial lanzó The Reskilling Revolution, una iniciativa que aspira a capacitar a un billón de personas con nuevas habilidades y educación adaptada de cara a afrontar las nuevas demandas del mundo laboral antes de 2030.

Habilidades duras y blandas

A menudo, sobre todo cuando se trata de reskilling, la formación que necesitan los beneficiarios se basa en la necesidad de aprender a utilizar un nuevo software o tecnología. Estas competencias técnicas específicas son lo que se conoce como hard skills o habilidades duras.

Igualmente importante es la formación en las habilidades blandas o soft skills (también llamadas power skills). Son competencias vinculadas a la propia persona, emocionales y de comportamiento, que determinan cómo el trabajador interactúa con los demás. Suelen ser más difíciles de cuantificar.

Entre otras, se consideran habilidades blandas la comunicación, la capacidad de liderazgo, de trabajar en equipo, la resolución de conflictos, la toma de decisiones, la inteligencia emocional, la creatividad, etc. Muchas empresas ponen cada vez mayor énfasis en desarrollar este tipo de competencias. No solo ayudan a crear un mejor ambiente de trabajo, sino que pueden contribuir a mejorar el servicio al cliente y la efectividad en el seno de la plantilla, contribuyendo a minimizar los conflictos internos. Al mismo tiempo, ayudan al desarrollo profesional del trabajador e incluso su progresión dentro de la empresa.

Programas personalizados

Un buen programa de formación abordará diferentes tipos de habilidades, tanto duras como blandas. El primer paso consiste en identificar cuáles son las necesidades de la empresa y las competencias ya existentes en la plantilla, las fortalezas y carencias, y las áreas en las que se puede mejorar.

A partir de ahí se pueden diseñar planes personalizados para diferentes equipos o individuo. Conviene que sean programas flexibles, que se puedan adaptar para incluir innovaciones o responder a nuevos retos y necesidades de la compañía.

La formación de la plantilla ha de abordarse como un proceso continuo que responda al deseo de hacer el trabajo cada vez mejor, por parte de personas dotadas de las herramientas necesarias para ello.

Para este tema hemos entrevistado a

Carolina Macchi Directora de Personal y Cultura – Latinoamérica en BCD Meetings & Events
“Hay una demanda constante de nuevas habilidades”

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La gestión eficiente del presupuesto asignado https://puntomice.com/como-optimizar-l…uestos-ajustados/a cualquier operación MICE ha sido siempre uno de los principales retos de los organizadores. Conseguir el impacto deseado y, si es posible, superar las expectativas del cliente, sin sobrepasar la inversión prevista, resulta especialmente difícil cuando los fondos son limitados.

Según el informe anual Global Meetings and Events Forecast de Amex GBT, las previsiones en cuanto a inversión son optimistas: de cara al 2025, el 66% de los encuestados espera que su presupuesto para operaciones MICE se vea incrementado. Sin embargo, los participantes en el estudio apuntan a los altos costes y la presión presupuestaria, junto con la disponibilidad de venues, como los tres principales desafíos a los que se enfrentan este año.

Y es que el aumento de la inflación desde el fin de la pandemia no parece terminar. La predicción de Maritz es que el coste de las operaciones MICE se incrementará en un 4,3% este año con respecto a 2024. Se basa en datos de informes como el Global Business Travel Forecast 2025 de CWT y GBTA, que apunta a un aumento del 2% al 4% en el precio de los hoteles, del 3% al 6% en las tarifas de los servicios de catering y del 1% en el coste de los billetes aéreos. También considera el incremento de los salarios percibidos por el personal de apoyo, que se estima aumenten entre un 3% y 4% en relación a 2024.

El principal problema es que el incremento en los presupuestos no suele reflejar la inflación. Según Global DMC Partners, este año los presupuestos para operaciones MICE pueden aumentar entre el 5% y el 10%, mientras que la inflación continúa siendo más alta, hasta el 25% en algunos casos.

Esto hace que la presión para los organizadores sea mayor a la hora de cuadrar las cuentas y conseguir el resultado deseado.

Ahorrar desde el principio
La buena gestión del presupuesto ha de comenzar antes de que este se haya confirmado, en la planificación estratégica, y continuar durante todo el proceso de concepción y desarrollo de la operación. Es imprescindible hacerse preguntas constantemente y cuestionar todos y cada uno de los posibles gastos.

Lo primero que hay que preguntarse es si la operación es verdaderamente necesaria y cuál es su objetivo. Tal vez dentro de la estrategia del cliente se puedan alcanzar los mismos impactos con otro tipo de acción, más económica, o a través de alternativas digitales. Otra posibilidad es combinar la operación con otro evento y compartir los costes.

Antes de fijar el presupuesto, también conviene establecer quiénes son los stakeholders clave, cuáles son sus expectativas y su implicación, incluyendo desde el punto de vista financiero. En ocasiones es posible colaborar con alguna empresa o institución local para que contribuya de algún modo, o identificar otras fuentes de financiación o formas de monetizar la acción, tanto antes, como durante y después de su ejecución. Por ejemplo, un artículo donado por un ponente célebre se podría subastar a posteriori para recaudar fondos.

Una vez dedicada la acción y confirmado el presupuesto, llega la parte más difícil: evitar sobrepasar sus límites. Para ello, conviene hacer un desglose minucioso, con un listado de todos los posibles gastos, destacando cuáles son imprescindibles, cuáles prescindibles y los imprevistos que se podrían prescindir.

Una de las partidas que suele generar más controversia es la destinada a las acciones de marketing, siendo necesario analizar exhaustivamente cuáles pueden ser más rentables. Tal vez una campaña en un nicho específico sea más efectiva que una inversión a nivel global.

Un epígrafe “Gastos misceláneos” es ineludible para cubrir esos imprevistos que siempre, por muy planificado que esté cada paso, pueden surgir. Es posible que algún elemento del programa se haya encarecido por una confirmación tardía o que el cliente solicite algo adicional, pero sin incrementar el presupuesto. Es prácticamente inevitable que esto ocurra y hay que estar preparado.

Cómo reducir gastos
En la planificación hay que seguir haciéndose preguntas y analizar qué gastos se pueden optimizar y cómo. Por ejemplo, si existe flexibilidad al respecto, se puede optar por un destino “secundario”, más económico que una gran ciudad, o reducir el alojamiento en hoteles de una categoría inferior. Otra posibilidad apunta a reducir el número de invitados o ser más preciso a la hora de crear la lista de asistentes. Esto permite optimizar el catering, hay que estimar que siempre habrá invitados que no se presenten.

• Catering: en la oferta de catering, es recomendable optar por menús más pequeños y utilizar productos locales. Reducir la oferta de carnes rojas y favorecer más opciones vegetarianas no solo ayuda a reducir el coste, sino que responde a la preferencia de las nuevas generaciones por menús saludables y sostenibles. Reducir la oferta de snacks y ofrecer dos menús en lugar de bufés completos para todos son otras maneras de economizar que se están poniendo en práctica.

• Hotel/venue: en el lugar donde se celebrará el encuentro, puede ser beneficioso investigar si tienen lugar otras acciones paralelas o inmediatamente antes o después. La colaboración con los organizadores de estas otras operaciones a la hora de compartir elementos que pueden ser comunes, como el mobiliario, el equipo técnico o incluso el catering, puede generar ahorros para todos los implicados.

• Buena negociación: recurrir a expertos para negociar redundará en un ahorro. No se trata necesariamente, o únicamente, de que sean expertos en el arte de negociar, sino en lo que se negocia. Por ejemplo, alguien que entiende de tecnología audiovisual sabrá mejor qué equipo es imprescindible, qué elementos son superfluos y cuál es un precio justo, e incluso negociará usando el argot adecuado. Trabajar con un DMC que conozca a los proveedores locales también puede ayudar a negociar mejores tarifas.

• Personal vinculado: para reducir los gastos vinculados a la contratación de personal de apoyo, una opción radica en recurrir al máximo al propio equipo. También se puede reducir el número de horas de trabajo utilizando herramientas de inteligencia artificial (IA) para tareas administrativas o la creación de contenidos de promoción. El uso de herramientas de IA para la traducción de ponencias ya está reemplazando la contratación de intérpretes.

• Tiempo libre: los momentos de tiempo libre en el programa de un viaje de incentivo, convención o congreso no implican gastos para el contratante de la operación. Los participantes se quejan a menudo de tener programas demasiado apretados, que pueden incluso resultar estresantes, y apreciarían decidir por sí mismos en qué invertir parte de su tiempo.

Por ejemplo, en lugar de incluir una cena todos los días, se puede dejar libre una velada para que exploren por su cuenta algún espacio de restauración para el que previamente se les ofrece un bono de consumo con importes que se puedan recuperar en caso de no ser utilizados.

Negociación y creatividad
La buena negociación para conseguir las mejores tarifas es clave para optimizar al máximo un presupuesto limitado. Esta negociación debe tener lugar desde el principio de la conversación con los actores implicados, cuanto antes mejor. Maximizando la colaboración es posible conseguir ahorros para todos. Siempre es más difícil poder negociar o añadir algún cambio sobre algo que ya está firmado.

Y, por encima de todo, el organizador ha de recurrir al máximo a su creatividad para adaptar el programa si el presupuesto varía, el cliente impone nuevas exigencias o las condiciones cambian. La propuesta de ideas originales que pueden provocar un impacto similar al deseado y se salgan de lo común, puede marcar la diferencia ante un cliente que siempre busca el mayor rendimiento de su inversión.

Para este tema hemos entrevistado a

Catherine Chaulet CEO de Global DMC Partners
“Muchos organizadores tienen dificultades para obtener la aprobación de sus superiores a tiempo y pierden las mejores opciones”

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La industria MICE se basa en las relaciones humanas, en ese deseo inherente de encontrarse con otras personas, compartir ideas, escuchar otras opiniones y generar colaboraciones. Resulta por ello curioso que el mismo esfuerzo que se pone en facilitar esas conversaciones y encuentros con actores externos no siempre tenga un equivalente dentro de la propia empresa.

El éxito de cualquier compañía y el bienestar de su plantilla depende, en buena medida, de la calidad de las relaciones laborales entre sus miembros. Muchas empresas invierten en programas de team building precisamente porque saben que un equipo bien avenido es más productivo. Pero en el día a día surgen inevitablemente diferencias y frustraciones con otros compañeros de trabajo, así como con superiores o subalternos, que pueden dificultar la colaboración.

Al igual que las relaciones personales, las profesionales son también complejas y pueden tener un impacto profundo en las personas. Una relación frustrante en el trabajo puede hacer que un empleado se sienta infravalorado, inútil y falto de toda confianza en sí mismo, un estado mental que difícilmente le llevará a desarrollar sus capacidades. Por el contrario, una relación positiva puede hacer brillar a las personas, sacar lo mejor de ellas y contribuir a que la empresa prospere.

Mejorar las relaciones

De acuerdo con el Instituto Gottman, el 70% de los problemas y dificultades que afectan a cualquier relación, personal o profesional, nunca va a cambiar y es una pérdida de tiempo intentar solventarlo. Pero esto arroja un 30% que se puede mejorar.

Una buena relación profesional se ha de basar en el respeto y la confianza mutuos, así como la capacidad de escuchar a la otra parte y la voluntad de encontrar la manera de superar cualquier obstáculo.

Recordar la máxima “hablando se entiende la gente” es importante. Mantener una conversación abierta y honesta, o incluso hacerlo de forma regular, es la mejor forma de llegar a un mejor entendimiento. Por el contrario, si en lugar de hablar directamente con la persona se recurre a reflexiones a sus espaldas, será muy difícil, por no decir imposible, que esa relación profesional mejore. Y probablemente empeore.

Aunque no siempre es fácil, sobre todo cuando se trata de la relación con un superior, si un profesional se siente frustrado debe perder el miedo a expresarlo, atreverse a dar el primer paso e iniciar esa conversación. Hay varias cuestiones clave que deberían formar parte de esa conversación:

• Definir lo mejor de sí mismo: no se trata de analizar las fortalezas, sino de que la persona que se siente frustrada comparta sus reflexiones sobre lo que verdaderamente necesita para sacar lo mejor de sí y brillar (qué tareas, qué condiciones de trabajo, qué ambiente…).
• Pensar en las relaciones laborales más positivas que se han tenido en el pasado, y las más frustrantes, y qué se puede aprender de ellas.
• Qué más queda por decir: es el momento de airear cualquier rencor que no se haya expresado previamente. Y también el de pedir perdón por los errores cometidos.
• Cómo se puede reparar la relación: intentar llegar a un compromiso por ambas partes.

Una mala relación no se transforma radicalmente de la noche a la mañana pero, compartiendo estas reflexiones, y siempre que haya voluntad por ambos lados, se pueden ir dando pasos hacia su mejora.

El valor del coaching

Una buena relación laboral es esencial para el desarrollo profesional de los trabajadores. A menudo se recurre a la selección de un mentor o un coach para que asesore al nuevo representante que se acaba de incorporar a la empresa y le ayude a prosperar, creándose un vínculo más estrecho entre ambos. Sin embargo, es necesario distinguir entre las funciones de un mentor y un coach. El mentor tiene como función enseñar, compartir sus experiencias y aconsejar al trabajador sobre cómo hacer, o no hacer, las cosas. Es una forma más personalizada de complementar el programa de formación que ofrezca la empresa.

Un buen coach, por el contrario, ayuda al trabajador a encontrar respuestas y tomar decisiones por sí mismo, sin decirle lo que tiene que hacer o darle consejos. Aporta un valor diferente al dejar que sea cada persona quien resuelva sus propios retos, ejerciendo de guía en el camino.

Por eso lo más importante en el coaching es hacer muchas preguntas y, sobre todo, escuchar, sin hacer interrupciones. Un buen coach ha de demostrar una curiosidad genuina. Incitará al trabajador a que exprese qué es lo que le preocupa y seguirá estimulándole para que profundice en sus frustraciones. El objetivo es que llegue por sí mismo a identificar cuál es el verdadero problema que está afectando a su desarrollo profesional. Puede ser que no sea el mismo pensado en el inicio.

No se trata de contratar a un especialista en coaching, aunque también sea una opción que buscan algunas empresas. Cualquier compañero, gerente o directivo a cargo de esa persona puede (y tal vez debería) ejercer esas funciones para ayudar al desarrollo profesional del trabajador y contribuir a su bienestar.

Feedback: el momento de la verdad

En cualquier relación laboral siempre habrá conversaciones difíciles, sobre todo cuando se analizan los resultados de un trabajo o la evolución del trabajador. El feedback o retroalimentación es algo necesario, pero no siempre agradable. Comentarios que son constantemente negativos y desalentadores (incluso cuando contengan algo de verdad) pueden crear resentimiento y dañar la relación laboral. Para la persona responsable de dar el feedback, también puede resultar estresante.

El feedback debe ser constructivo con el objetivo de ayudar al desarrollo del empleado. Para ello se recomienda elegir un momento y lugar relajado y sin distracciones, ser específico y claro sobre los objetivos, escuchar las respuestas y ofrecer soluciones. Adoptar técnicas del coaching para que el trabajador extraiga sus propias conclusiones contribuye a lograr mejores resultados. La persona que recibe el feedback, por su parte, no ha de tomarlo como algo personal y debe asimismo escuchar y hacer preguntas para entender mejor lo que se hizo bien y lo que se puede mejorar.

Michael Bungay Stanier, autor de libros sobre desarrollo profesional como “El hábito del coaching” y “Cómo trabajar con (casi) todo el mundo” recomienda prepararse bien antes de dar un feedback. Sugiere hacer de antemano un listado de los cuatro elementos de la llamada “comunicación no-violenta”: los hechos, los propios sentimientos, la opinión o juicio de valor (sobre el trabajador o la situación en sí), y las necesidades (qué es lo que quiere del trabajador). Esto evita por ejemplo mezclar su opinión con los hechos y el feedback será más objetivo.

Según un estudio de la consultora Gallup, el 80% de los trabajadores que reciben regularmente un feedback afirma sentirse más comprometido con su empresa. Y están también 3,6 veces más motivados para hacer un buen trabajo que aquellos que no lo reciben o lo reciben muy esporádicamente.

En la actualidad, uno de los grandes retos a los que se enfrenta la industria MICE es la búsqueda y retención de talento. La oferta de incentivos financieros o condiciones flexibles de trabajo claramente ayuda, pero no se debe subestimar la importancia de satisfacer las necesidades más humanas.

Se trata de trabajar en un ambiente en el que prevalezcan la confianza y respeto mutuos, en el que se puedan mantener conversaciones abiertas sin temor a las consecuencias y en el que la plantilla se sienta valorada y apoyada. Un trabajador feliz será siempre más leal, y más productivo.

Para este tema hemos entrevistado a

Michael Bungay Stanier Escritor y fundador de Box of Crayons (Canadá)
“Las interacciones remotas son menos humanas, hay que buscar deliberadamente formas de mantener una buena relación”

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Todo tiene un principio. En el caso de las operaciones MICE, ya sea una jornada de formación, un lanzamiento de producto, una convención o un evento a gran escala, todo comienza con un buen briefing. Su importancia no se debe infravalorar.

El briefing es el documento que recoge por escrito toda la información sobre el proyecto: qué, para quién, cuándo, dónde, cómo y, sobre todo, por qué se va a realizar esa acción, sin olvidar cuánto presupuesto se puede invertir. Es una información que suele partir del cliente, pero que el planificador debe recopilar, completar y presentar en un documento único que, una vez aprobado, sea accesible a los diferentes decisores.

Diseñadores, venues, proveedores, responsables de marketing, colaboradores externos… todos los profesionales involucrados de un modo u otro en la organización deben tener la misma información.

A veces el briefing se puede desglosar y adaptar para determinados perfiles cuando hay aspectos que no son relevantes para ellos. Pero siempre es mejor contar con mucha información que con poca, ya que todos los datos en conjunto permiten generar una idea completa de lo que se quiere conseguir.

Con un buen briefing, todos sabrán hacia dónde se dirigen y podrán trabajar al unísono. Por eso es el documento más importante para que una operación termine en éxito.

Cómo debe ser
Un briefing vago y sin detalles dará lugar a malentendidos y errores, y probablemente requerirá ajustes de última hora que conllevan en demasiadas ocasiones una mayor inversión de tiempo y de dinero. Al final, si las expectativas del cliente no han quedado claras, la frustración será el resultado tanto para quien contrata como para quien organiza.

Por otro lado, un informe excesivamente detallado e inflexible puede limitar la creatividad del organizador y las posibilidades de éxito. Le corresponde a la agencia cuestionar las instrucciones demasiado rígidas y proponer alternativas, preferiblemente durante las discusiones iniciales.

El mismo equilibrio se ha de buscar en el formato y la extensión. La palabra brief en inglés significa breve y así ha de ser el documento: conciso, pero al mismo tiempo con toda la información imprescindible.

En cuanto al formato, a veces una presentación más gráfica
puede ser más efectiva que un largo texto en Word. Depende
en gran medida del tipo de operación, el estilo de la agencia
o el público al que vaya dirigido ese briefing. Por encima de
todo, ha de ser realista en todo su contenido. Solo así se evitarán sorpresas desagradables.

Preparación
Muchas agencias cuentan con una plantilla que envían al cliente para que éste rellene la información sobre lo que quiere hacer. A veces pueden ser plantillas largas y con preguntas que el cliente no interpreta bien o es reticente a contestar, con lo que las respuestas terminan siendo incompletas. Es más efectivo organizar una reunión con el objetivo de recopilar toda la información necesaria y redactar el briefing posteriormente.

En este caso conviene estar bien preparados. Si se trata de un
cliente nuevo, es imperativo investigar todo lo posible sobre la marca, la imagen que proyecta, qué acciones de promoción han realizado previamente, qué opiniones generan entre el público, en particular aquél al que se dirija la acción, entre otros aspectos. El organizador puede añadir su propia experiencia de trabajar en proyectos similares.

Si es un cliente con el que ya se ha trabajado, conviene repasar y analizar de antemano las experiencias previas, no solo lo que salió bien o mal, sino también cuáles fueron los puntos de fricción en la organización, qué dificultades se pudieron encontrar y proponer soluciones para evitar los mismos errores.

En esta preparación previa puede ser beneficioso recopilar
información y opiniones de diferentes departamentos. Y, a la
hora de sentarse con el cliente, hacer todas las preguntas pertinentes.

Qué incluir
El documento final debe incluir los detalles necesarios para la organización de la operación. Entre ellos, prevalecen dos: el objetivo y el presupuesto.

• Objetivo: ¿por qué se hace? No se trata solo de establecer la finalidad de la acción en sí misma, como puede ser la presentación de un producto o la formación. Es esencial comprender cómo encaja en la estrategia de la empresa y el objetivo final de ésta, sea un cambio de imagen o atraer a nuevos clientes, por ejemplo.
• Presupuesto: un briefing sin precisar la inversión es un documento inútil, que dará pie a muy diferentes interpretaciones. Aunque sea algo estimado, es necesario establecer unos límites en los que trabajar.
• Quién está detrás del evento: es necesario contar con información de la empresa o marca que organiza el acto, por muy famosa que sea: quiénes son, a qué se dedican y cuáles son sus valores. No se puede dar nada por sentado. Puede haber personal nuevo que no esté familiarizado con el cliente, y tal vez hay detalles importantes de su pasado o de su situación actual de los que no todos son conscientes.
• A quién va dirigido: se impone un análisis de quién será (o se quiere que sea) el público destinatario de la acción, su perfil, sus hábitos y preferencias, sus opiniones y su relación e interacción previas con la marca o empresa organizadora.

El mismo equilibrio se ha de buscar en el formato y la extensión. La palabra brief en inglés significa breve y así ha de ser el documento: conciso, pero al mismo tiempo con toda la información imprescindible.

En cuanto al formato, a veces una presentación más gráfica puede ser más efectiva que un largo texto en Word. Depende en gran medida del tipo de operación, el estilo de la agencia o el público al que vaya dirigido ese briefing. Por encima de todo, ha de ser realista en todo su contenido. Solo así se evitarán sorpresas desagradables.

• Dónde y cuándo se hará: si se exige una fecha concreta y ya se ha seleccionado un espacio, esta información debe aparecer en el briefing. Si no es el caso, se incluirán las preferencias del cliente con respecto a ambos. Esto ayudará a planificar la logística, pudiendo analizar si hay otras convocatorias el mismo día que pueden afectar la asistencia, estudiar todo aquello que pueda afectar a la accesibilidad de la sede o la oferta de alojamiento cercano cuando sea necesario.
• Qué limitaciones hay: puede ser que el cliente quiera establecer unas condiciones o determinar lo que no quiere tener en su acción. Las restricciones también pueden proceder del venue elegido, con condicionamientos respecto a lo que se puede o no hacer. Del mismo modo, puede haber consideraciones legales o de compliance a tener en cuenta.
• Cómo ha de ser la acción: desde el ambiente o estilo que se quiere dar (por ejemplo, moderno o tradicional), al mensaje principal que se quiere transmitir. Es necesario saber si es imprescindible, por ejemplo, que el CEO diga unas palabras en algún momento. Todos son premisas que determinarán el guión y el contenido del programa, así como la distribución y decoración del espacio.
• Cómo se evaluará: es importante establecer de entrada los KPIs (key performance indicators) o indicadores clave que se van a medir para establecer si la acción ha sido o no un éxito.
• Timing: igualmente esencial es crear una escaleta con los plazos límite para cada elemento o fase de la organización, así como para el desarrollo de la acción.
• Responsabilidades: por último, y no por ello menos importante, todas las personas involucradas necesitarán saber quién es la persona responsable de coordinar la organización en sus respectivas partes o áreas de desarrollo, y tener su contacto.

Redactar un buen briefing requiere tiempo y esfuerzo para conseguir un documento completo, claro y sobre el que el cliente pueda dar su visto bueno. Es mejor invertir ese tiempo al principio que improvisar cuando se acerca el gran día.

Su valor es incuestionable, ya que permite que el proceso de organización de cualquier acción fluya sin problemas, contribuyendo a conseguir mejores resultados. Finalizada la operación jugará un papel central, ya que es la base del debriefing.

Para este tema hemos entrevistado a

Sandra Mata Líder del Equipo de Eventos en Intracon Marketing Solutions
“A veces los clientes no comunican sobre los objetivos porque no los tienen claros”

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Personalización es una de las palabras clave a la hora de diseñar una experiencia que marque al asistente. El éxito de cualquier operación MICE se basa cada vez más en la capacidad de ofrecer un programa que responda a sus necesidades y preferencias.
Para ello, es necesario conocer bien a ese público.

A menudo se recurre a la tecnología para recopilar y analizar datos sobre el comportamiento de la audiencia y extrapolar tendencias. Igual de importante, o más, es entender en primer lugar por qué tuvo lugar una determinada conducta, adentrándose
en la mente del público para identificar qué es lo que motiva sus reacciones. La psicología ayuda a comprender estos mecanismos.

Es una de las llamadas Ciencias del Comportamiento, un conjunto de disciplinas que estudian cómo la conducta humana influye y es influida por las actitudes y acciones de otras personas u otros factores externos. Se estudian y analizan para predecir patrones de conducta o reacciones que no convenga dejar aflorar, algo que puede resultar muy útil a los meeting y event planners.

Para conocer bien al público es importante entender por qué tienen lugar determinadas conductas

La Pirámide de Maslow
El psicólogo norteamericano Abraham Maslow estableció una jerarquía de las necesidades que motivan al ser humano a actuar, desde las más básicas a los deseos más elevados. La
llamada “Pirámide de Maslow” es una clasificación que se puede aplicar en el entorno MICE para prever las necesidades del público y responder a las mismas.

• En la base de la pirámide se sitúan las necesidades fisiológicas (comer, beber, tener cobijo…) que se cubren con el catering y una sede en la que los asistentes se sientan cómodos.

• Le sigue la necesidad de sentirse seguro, algo que en las operaciones MICE ha cobrado
mayor relevancia tras la pandemia y la amenaza de ataques terroristas o conflictos geopolíticos.

• En tercer lugar está la necesidad de afiliación, de sentirse querido y pertenecer a un grupo. También tras la pandemia se da mayor valor a la necesidad de crear comunidad entre los delegados.

• A continuación surge la necesidad de reconocimiento y autoestima, es decir, el respeto tanto de los demás como de uno mismo. La entrega de premios o menciones especiales consigue cubrir la primera necesidad, mientras que las oportunidades de participar activamente o pedirle al asistente consejos para mejoras futuras gracias a su feedback, le da mayor protagonismo y aumenta su confianza.

• Superadas las anteriores necesidades, se busca la autorrealización, el desarrollo personal. Este debería ser el objetivo final de cualquier operación: no solo conseguir que los asistentes disfruten sino ofrecerles un valor añadido, algo que les hará sentir mejor como personas o como profesionales.

La psicología de los eventos

Además de anticipar las necesidades del público, aplicando los principios de la psicología en la planificación y diseño de las operaciones MICE, también se puede influir en la conducta del público, aunque no controlarla. La psicología de los eventos ayuda así a cumplir los objetivos marcados y amplificar el impacto de las acciones. La consultora y autora británica Victoria Matey, co-fundadora de Matey Events, ha diseñado un curso con consejos y ejemplos prácticos sobre cómo hacerlo: The Event Psychology Lab.

El cerebro es una de las estructuras más complejas que existen. Registra infinitos detalles a la vez que influyen en la toma de decisiones, a menudo de forma inconsciente. Los humanos no siempre siguen el mismo patrón, ni actúan necesariamente de la forma más lógica, pero existen algunos principios básicos de psicología que se pueden aplicar para intentar desencadenar determinadas respuestas.

Aunque el público exige más flexibilidad, ofrecer demasiadas opciones puede ser negativo

• Simplicidad ante todo

El cerebro humano tiende siempre a ahorrar energía cognitiva, hacer el menor esfuerzo posible para responder a los retos. Si una solución es excesivamente complicada, puede decidir que no merece la pena y abandonar
el intento, o si existe otra opción más sencilla, se decantará por esta. Esto se puede aplicar, por
ejemplo, en los formularios de registro: un sistema complicado, lento o con demasiadas preguntas puede generar, como mínimo, una mala primera impresión y, en el peor de los casos, la decisión de no asistir.

Pese a que el público ahora quiere, e incluso exige, mayor flexibilidad en todo, a veces encontrarse con demasiadas opciones puede tener un efecto negativo. Es la llamada “paradoja de la elección”: cuantas más opciones hay, se genera más estrés y
mayor indecisión, llegando incluso a paralizar la toma de decisiones. También se puede generar sentimiento de culpa por pensar que se ha elegido la alternativa equivocada, incluso cuando no sea cierto. Es algo a tener en cuenta a la hora de ofrecer diferentes ponencias simultáneas, por ejemplo.

• Las emociones mandan
El ser humano es, en gran medida, irracional, y muchas de sus decisiones se basan en emociones e instintos. Provocar una reacción emocional antes de la toma de decisiones puede ser efectivo: por ejemplo, ofrecer un incentivo para el registro, o crear una sensación de urgencia. Es mejor hablar de los beneficios emocionales de asistir al acto que de los racionales, o incluso centrarse en lo que el potencial delegado se va a perder si no
asiste. La mente reacciona mejor al FOMO (Fear of missing out por sus siglas en inglés), el temor a perderse algo único.

Las regiones del cerebro responsables de la memoria y de las emociones están directamente conectadas, lo que explica por qué los momentos o situaciones en los que se siente una emoción intensa se recuerdan más. Por eso la introducción de juegos o experiencias interactivas que generen emociones hará el evento más memorable. El humor también puede provocar emociones positivas, pero se ha de usar con cuidado para no
herir sensibilidades.

Lo que el público ve, huele, saborea o toca provoca diferentes emociones y conductas

• Estimular los cinco sentidos
Lo que el público ve, huele, saborea, toca o escucha desencadena diferentes emociones y conductas, a menudo de forma inconsciente. Por ello es importante incorporar elementos que estimulen los sentidos en el diseño de las operaciones MICE.

Escuchar música libera dopamina, la hormona del placer. Incorporar música en la operación puede influir en el estado de ánimo del público: una melodía suave ayuda a la relajación,
mientras que ritmos más animados generan energía y motivación. Por otro lado, una sala en completo silencio puede resultar intimidatoria, sobre todo para los primeros en llegar.
También hay que tener en cuenta que una música demasiado alta puede irritar si no permite escuchar las conversaciones. Los sonidos pueden ser más fáciles de recordar que las imágenes: una canción pegadiza es mucho más efectiva que un logo
o una foto a la hora de recordar una marca.

La psicología de los colores se aplica ya en campañas de marketing y diseño de espacios. Diferentes colores y tonalidades generan distintos efectos en las personas: el rojo se asocia con la pasión, el azul con la calma, el verde con crecimiento y regeneración… Los tonos pastel contribuyen a crear un ambiente relajado, mientras que los tonos vivos favorecen la creatividad.

También las formas generan reacciones subconscientes. Por ejemplo, al elegir una sede o el
diseño de una sala, es mejor optar por líneas curvas en lugar de rectas, porque el subconsciente puede asociarlas con objetos afilados, activándose la región del cerebro que responde a los peligros.

En muchas ocasiones no se trata de introducir grandes cambios, sino sutiles adaptaciones. A veces pasan desapercibidas, pero pueden ser más eficaces para conseguir la reacción deseada que algo muy vistoso. Aplicar algunos conocimientos de la psicología permite crear vínculos emocionales poderosos y mejorar la experiencia del asistente. Con ello ya estaría logrado el impacto positivo que se busca en cualquier operación MICE.

Para este tema hemos entrevistado a

Kelly McCormack Fundadora de The Event Psychologist (Reino Unido)
“En el mundo pospandemia los delegados están dispuestos a hablar de sus necesidades y deseos”

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Una de las quejas más habituales sobre los eventos online es la dificultad de conseguir un buen nivel de engagement o interacción con los asistentes, así como de generar networking de forma efectiva en las plataformas virtuales. Los delegados que están conectados online, a menudo sin mostrar la cara en pantalla, pueden distraerse fácilmente con otras tareas y la interacción es mínima.

El regreso a los encuentros presenciales trae de nuevo esa posibilidad de conectar con los asistentes, algo esencial para hacer nuevos contactos o fortalecer relaciones que, a corto o largo plazo, pueden generar negocio.

Pero esos asistentes, que han aprendido que el mundo virtual puede ofrecer alternativas interesantes, valoran ahora más su tiempo y son más exigentes a la hora de confirmar su asistencia a eventos face to face. También se han vuelto más selectivos con respecto al tiempo que le dedicarán a la convocatoria recibida. Es por tanto necesario convencerles de que asistir verdaderamente merecerá la pena, y conseguir su atención en todo momento.

Según un informe de la empresa de tecnología para eventos Bizzabo, el 82% de los profesionales de marketing considera que el engagement con los asistentes es un indicador clave para determinar el éxito o fracaso de un evento. Esa interacción no se ha de limitar al evento en sí, sino que debe empezar mucho antes de que abran las puertas y, lo que es aún más importante, continuar una vez finalizado el encuentro.

Engagement previo al evento

Es importante contar con un plan de marketing desde el comienzo de la organización de la operación para dar a conocer sus detalles, captar la atención del público objetivo y motivar el registro. Para ello se pueden usar diferentes vías y plataformas, desde la promoción en redes sociales al marketing directo, según cual sea la mejor forma de llegar a ese público. Destacar los detalles más interesantes del programa y los ponentes (sin revelarlo todo) y, sobre todo, las experiencias únicas y oportunidades de networking que se puedan generar, ayudará a posicionar el acto como algo que, simplemente, no se pueden perder.

El momento del registro ofrece a los organizadores la oportunidad de recopilar información de los asistentes, algo que les permitirá personalizar el contenido de cualquier futura interacción e incluso del evento en sí. Pero han de encontrar el balance justo para conseguir suficientes datos sin que el registro sea excesivamente largo y pesado, con demasiadas preguntas… algo que puede llevar a algunas personas a desistir, o dar lugar a una primera impresión negativa.

La empresa Orquidea Technology Group propone plataformas que permiten un registro personalizado, adaptando los formularios al tipo de público, para evitar preguntas irrelevantes. También sugiere incorporar la posibilidad de reservar hoteles preseleccionados en el mismo momento del registro, de tal modo que el delegado pueda completar de una sola vez toda la logística relacionada con su desplazamiento.

El engagement con los futuros asistentes ha de continuar una vez confirmado su registro, para crear anticipación sobre el evento, por ejemplo a través de mensajes que revelen nuevos detalles del programa. También se pueden utilizar las redes sociales para promocionar el contenido y fomentar la interacción. Se trata de entablar un diálogo con los asistentes, no solo promocionando el acto sino también escuchando sus opiniones. Asimismo, es importante facilitarles canales de comunicación con los organizadores si necesitan resolver cualquier duda.

Objetivo: crear comunidad

El principal objetivo es crear una comunidad en torno a la operación, cuyos miembros –que pueden incluir organizadores, proveedores y asistentes– compartan ideas, debatan sobre temas de interés, establezcan nuevos contactos y fortalezcan relaciones existentes. Esta comunidad se empieza a formar con la interacción previa al evento, y se puede ampliar y consolidar durante el mismo a través de diferentes acciones.

Por un lado, el contenido y formato deben estar orientados al fomento del engagement. Estasson algunas formas de hacerlo:

• Empezar “a lo grande”, proponiendo entretenimiento y diversión, sin descartar actividades o juegos para romper el hielo.
• Incluir experiencias interactivas y propuestas en grupo.
• Personalizar el contenido y dichas experiencias, ajustándolas a las preferencias y gustos de los asistentes, en base a la información que pueden haber aportado en los formularios
de registro.
• Tener en cuenta los valores que más importan al público objetivo, como la sostenibilidad o la diversidad e inclusión, y reflejarlos en todo momento.
• Crear un ambiente distendido que favorezca el networking, a través de la distribución informal de los asientos o incluso jugando con la iluminación y decoración.

Por otro lado, la tecnología puede ayudar a crear esa comunidad, principalmente a través de una app dedicada al evento. En ella no solo se puede ofrecer la oportunidad de conectar
con otros asistentes y chatear con ellos, sino también instigar el debate sobre temas de interés y animar a los participantes a que compartan sus fotos y opiniones. La inclusión de juegos y encuestas (sobre todo si se ofrece un incentivo para completarlas) también favorece la interacción. Fuera de la app, se puede animar también a que los asistentes creen y compartan contenido, facilitándoles el hashtag que han de utilizar en sus
posts en redes sociales, y de esta manera monitorizar la participación más fácilmente, incluso en tiempo real.

Un seguimiento efectivo

La conversación no tiene por qué terminar cuando finaliza el evento. Si se ha conseguido crear un sentimiento de comunidad entre los asistentes, es importante mantenerlo vivo después, por ejemplo, invitándoles a compartir fotos del evento o comentar su experiencia en las redes sociales.

Es habitual enviar notas de agradecimiento y encuestas de valoración. Cabe destacar que es importante que incluyan preguntas tanto cuantitativas como cualitativas, con respuestas abiertas en las que se puedan añadir sugerencias o comentarios que se podrán considerar para próximas acciones. También se puede continuar fomentando el engagement ofreciendo contenido seleccionado o videos de sesiones a las que tal vez no todos pudieron asistir. Y aprovechar para promocionar el siguiente encuentro, ofreciendo un descuento u otro tipo de incentivo para el registro anticipado.

Tal vez no es necesario hacer este seguimiento con todos los asistentes. Cvent ofrece un sistema de calificación del engagement que puntúa a los participantes de acuerdo con su interacción en el acto, si han asistido a ponencias, publicado o compartido contenido en redes, respondido a encuestas o hecho preguntas en la app, etc. De este modo se pueden concentrar los esfuerzos en este perfil de convocados.

Sea con todos o con un grupo en concreto, el engagement posterior a la acción es crucial para desarrollar y consolidar relaciones y conseguir clientes o embajadores. Esto se puede conseguir con una comunicación regular, personalizada y con valor añadido, por ejemplo, compartiendo nuevos contenidos que inspiren, eduquen o simplemente entretengan a quienes los reciben.

En una relación romántica, primero se busca conocer bien a la otra persona, y si hay interés en que la interacción vaya a más, se demuestra manteniendo el contacto hasta el siguiente encuentro. Es el camino para que una primera impresión no caiga en el olvido. La relación con los asistentes a un evento funciona exactamente igual: es esencial conocerse bien de antemano y, si en el encuentro inicial hubo chispa, mantener viva la llama.

Para este tema hemos entrevistado a

Felicia Asiedu Directora de marketing Europa de Cvent
“Un error habitual es ofrecer contenido genérico a la espera de que algún elemento permita conectar con el público”

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El ser humano evoluciona constantemente, adaptándose a nuevas circunstancias socioeconómicas, cambios culturales o el desarrollo de nuevas tecnologías. Es normal que diferentes generaciones adopten distintas actitudes, valores y comportamientos, que a veces pueden resultar difíciles de asumir para determinados segmentos de la población.

En el entorno familiar, los vínculos emocionales que existen entre los miembros pueden apaciguar la frustración que generan estas diferencias. En un entorno laboral, perfectos desconocidos de diferentes edades pueden verse forzados a colaborar, intercambiar ideas, ayudarse mutuamente, o simplemente compartir el espacio de la oficina. Es más fácil que las diferencias generacionales den pie a incompresiones, malentendidos, rencores, o incluso conflictos que pueden afectar al funcionamiento de la empresa.

Cuatro generaciones en la oficina

Tras la pandemia, los jóvenes de la llamada Generación Z o centennials (aquellos nacidos entre 1994 y 2010) se han incorporado al entorno laboral. Han de compartir oficina, o incluso competir por puestos de trabajo, con miembros de la Generación Y o millennials (nacidos entre 1981 y 1993), cuyas habilidades y valores se aproximan a las suyas.

Pero también cohabitan con trabajadores senior, de la Generación X (nacidos entre 1969 y 1980) y baby boomers (nacidos entre 1949 y 1968), que ven cómo la oportunidad de jubilarse, en lugar de estar “a la vuelta de la esquina”, se aleja cada vez más.

Muchos países desarrollados se enfrentan ahora al problema de una población que envejece, conforme las expectativas de vida mejoran y disminuyen los nacimientos. En algunos casos, este envejecimiento es especialmente acentuado, como en España, donde el 19% de la población tiene ya más de 65 años. El porcentaje de personas en edad laboral –entre 20 y 64 años–, disminuirá cada vez más.

La consecuencia son plantillas en las que hoy por hoy conviven cuatro generaciones y es cada vez más difícil incorporar nuevo talento joven. Según un estudio de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico), el envejecimiento de la población hará que la diversidad generacional sea aún mayor en las plantillas del futuro.

La brecha digital
Las diferencias entre generaciones resultan patentes en muchos aspectos, desde la forma ede comunicarse a los valores
que más defienden. A un profesional joven, los e-mails de un
compañero mayor le pueden parecer excesivamente largos.
La tendencia a hablar por teléfono, en vez de establecer contacto por WhatsApp, puede llegar a ser irritante. Las generaciones más maduras pueden llegar a ver la prioridad que dan los jóvenes a su bienestar y el balance entre la vida laboral y personal, como falta de implicación a la hora de trabajar.

Pero, sin duda, donde más se aprecia la diferencia es en el uso
de la tecnología. Los centennials han nacido en un mundo digital y están acostumbrados a la inmediatez y la innovación constante. Los baby boomers y miembros de la Generación X crecieron en un mundo analógico y han tenido que adaptarse, con mayor o menor éxito, a rápidos avances tecnológicos que a veces les superan. Incluso entre las dos generaciones más jóvenes empieza a abrirse una brecha tecnológica provocada por avances como los derivados del uso de la inteligencia artificial, que algunos profesionales millennials ya ven como algo que les cuesta controlar.

El impacto en el trabajo

Es esta brecha digital la que ocasiona la mayoría de los problemas intergeneracionales en el trabajo, según el estudio “El desafío de la diferencia generacional en la empresa” de la consultora española Grant Thornton. Cada vez existe más concienciación en el entorno empresarial con respecto a ello: el 55% de las empresas españolas encuestadas percibe problemas de convivencia en sus plantillas debido a esta diversidad generacional. Cerca del 70% de los directivos afirma que les preocupan bastante estos problemas. Un 14% se muestra muy preocupado.

El 70% de las empresas encuestadas considera que una mala gestión de estas diferencias afecta negativamente al desarrollo de su actividad. El 41% cree que resolver las diferencias es un factor determinante para fomentar la solidez de la plantilla, mientras que el 6% asegura que no hacerlo afecta directamente al ambiente laboral.

Gestionar la diversidad

Es un problema que las empresas deben abordar. El 84% de los directivos encuestadas por Grant Thornton afirma haber implementado ya medidas para combatir las dificultades derivadas de la diferencia de edad entre los miembros de los equipos. Estas medidas han de formar parte de la política de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de la empresa.

Son cada vez los más profesionales, sobre todo los más jóvenes, que exigen que haya diversidad e inclusión en el entorno laboral, pero a menudo el enfoque se centra en personas de diferente sexo, capacidad, raza u orientación sexual. Conseguir que nadie se sienta discriminado, o en desventaja, por su edad es igualmente importante.

Hay diversos aspectos que trabajar para garantizar la integración de todos los miembros de la comunidad profesional:

• Comunicación: la máxima “hablando se entiende la gente” no podría ser más válida. Es esencial fomentar una comunicación abierta y sincera, tanto entre los miembros del equipo como entre estos y la dirección, creando canales y oportunidades en las que todos puedan expresar su opinión y recelos. Promoviendo el diálogo, se podrá evitar el conflicto.

• Fomentar las relaciones intergeneracionales: crear proyectos en los que miembros de diferentes generaciones trabajenjuntos y puedan combinar sus habilidades e intercambiar conocimientos, a la vez que llegan a conocerse mejor, también puede ayudar a aliviar tensiones.

• Flexibilidad: imponer una forma de hacer las cosas nunca será del gusto de todos. Una empresa que muestra flexibilidad, por ejemplo,con respecto a horarios o la opción de teletrabajar, obtendrá mejor respuesta por parte de su plantilla. Lo importante es que esa flexibilidad se aplique a todos, aunque sea de diferente forma.

• Personalización: las generalizaciones no son buenas, y asumir que alguien responderá de una determinada manera, otendrá ciertas habilidades, simplemente por su edad, es unerror. Es necesario tratar a la plantilla como individuos, e incluso atender a sus necesidades con un plan personalizado.

• Formación: esa personalización incluye ofrecer a cada individuo la formación que necesite, ya sea para ampliar sus conocimientos o mediante programas de coaching o mentoring para ayudarle en su desarrollo personal y profesional, lo querepercutirá en mejores resultados.

La diversidad generacional en el entorno laboral no ha de verse como un obstáculo, sino como una fortaleza e incluso una oportunidad para prosperar. Según el estudio de la OCDE, la convivencia de diferentes generaciones en el trabajo puede resultar en una mayor productividad y favorecer la resiliencia, además de mejorar la estabilidad y fomentar la retención del capital intelectual.

Los profesionales más jóvenes pueden compartir sus conocimientos digitales con sus colegas más sénior, y aprender de la experiencia de estos. Las diferencias entre generaciones no tienen por qué derivar en conflictos laborales, siempre y cuando se mantenga una actitud abierta y, sobre todo, de respeto.

Todos somos diferentes, y esas diferencias se han de reconocer, y celebrar.

Para este tema hemos entrevistado a

Aurora Sanz Socia Directora del Departamento Laboral de Grant Thornton (España)
“La mala gestión de la brecha generacional puede provocar despidos por falta de adaptación y demandas por acoso moral”

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Con la comida no se juega. A los niños se les enseña a respetar los alimentos y a no dejar nada en el plato. Sin embargo, entre la población adulta, el desperdicio alimentario en hogares, oficinas, y también en gran medida en ferias, convenciones y eventos corporativos, es algo lamentablemente habitual que se ha identificado como uno de los factores que contribuyen a dificultar la lucha contra el cambio climático.

Según la FAO (Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura, por sus siglas en inglés) un tercio de los alimentos que se producen en el mundo se pierde o desperdicia, lo que supone 1.300 millones de toneladas anuales. Alrededor del 14% son pérdidas que se generan en las granjas o mataderos, antes de que el producto entre en la cadena de suministro, mientras que el 17% se desperdicia en las fases de distribución, venta y/o consumo. 

No solo se trata de un despilfarro de alimentos, y del dinero que se invirtió en ellos, sino también de los recursos que se utilizaron para su producción. Según la organización WWF (Fondo Mundial para la Naturaleza, por sus siglas en inglés), el desperdicio alimentario se vincula a un derroche de 250 billones de litros de agua al año.

También las emisiones de carbono resultantes de la producción habrán sido innecesarias, y esto sin olvidar que eliminar los restos de alimentos en vertederos genera aún más. La FAO estima que entre el 8% y el 10% de las emisiones mundiales de gases de efecto invernadero está asociado al desperdicio alimentario.

Finalmente está el coste humano. Según la FAO, más de 800 millones de personas pasan hambre en el mundo, algo que se podría reducir con una mejor distribución de los alimentos. La comida que se desperdicia sería suficiente para alimentar a 1.260 millones de personas al año.

¿Qué se tira, dónde y por qué?

Los alimentos que acaban en la basura suelen ser:

– Productos frescos que están magullados o no son del tamaño, forma o estética que se considera aceptable, aunque sean aptos para el consumo.

– Productos en los que se ha superado la fecha de consumo preferente, aunque sigan estado en buen estado.

– Alimentos no utilizados al final de la jornada en establecimientos de comida, lo que incluye también los restos del catering en las distintas operaciones MICE.

El Índice de Desperdicios Alimentarios que publica la ONU registra los países del mundo en los que más comida se desperdicia por persona. A la cabeza está Nigeria, donde la mayoría de los alimentos que se producen no llegan a la población. Le siguen Ruanda y Grecia, donde el problema es en parte la “cultura del derroche”, en la que un plato vacío se considera señal de que el anfitrión no ha ofrecido suficiente comida. México, en sexto lugar, es el país latinoamericano en el que más comida se desperdicia, con una media de 94 kilos por persona.

En busca de soluciones

Entre los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030 se incluye reducir a la mitad el desperdicio de alimentos per cápita a nivel mundial en relación a la venta al por menor y entre los consumidores finales, así como reducir las pérdidas en las cadenas de producción y suministro. 

Para conseguirlo se requieren diferentes factores:

• Concienciación ciudadana: 

La lucha contra el desperdicio alimentario empieza en casa. En muchos países se llevan a cabo campañas de concienciación y educación de los ciudadanos, ofreciendo consejos para reducir los desechos. Los mismos principios aplicados al hogar se pueden trasladar luego al ámbito profesional.

Es importante diferenciar entre fecha de caducidad y fecha de consumo preferente, dos conceptos que a menudo se confunden. El primero es un indicador de seguridad que se aplica a productos perecederos cuyo consumo pasado un tiempo puede conllevar riesgo para la salud. Se puede evitar su desperdicio mediante la congelación antes de que expire el plazo. 

La segunda fecha es solo una recomendación que indica el momento óptimo para el consumo. Si se mantiene correctamente, el producto se puede consumir más tarde.

• Legislación: 

En 2012, el Parlamento Europeo aprobó una resolución instando a los gobiernos a abordar el problema del desperdicio alimentario. Existen ya leyes al respecto en Francia e Italia, mientras que en España se aprobó este año la Ley de Prevención de las Pérdidas y el Desperdicio Alimentario (aunque su entrada en vigor se ha retrasado). Obliga a las empresas de hostelería, restauración y otros servicios de comidas  a ofrecer a sus clientes el derecho a llevarse los sobrantes, donar el exceso a oenegés o bancos de alimentos o buscar opciones para su transformación, como por ejemplo  a través de compost.

En Latinoamérica, varios países incluyendo Argentina, Colombia y Perú, cuentan con legislación similar. en otros se está tramitando. La Ley de Donación Altruista de Alimentos de la Ciudad de México impone sanciones a quienes tiran o destruyan alimentos aptos para el consumo humano. 

• Medición: 

Para poder implementar medidas que contribuyan a reducir los desperdicios, primero es necesario cuantificarlos. La oenegé WRAP (Programa de Acción Contra el Desperdicio de Recursos, por sus siglas en inglés), ofrece una herramienta para ayudar a las empresas a medir las pérdidas y monitorizar las acciones desarrolladas para evitarlo.

La start up española Naria ha creado una plataforma digital de trazabilidad que utiliza tecnología blockchain para conectar entre sí a restaurantes, supermercados o servicios de catering con bancos de alimentos y entidades sociales, con el fin de reducir los desperdicios y apoyar a colectivos desfavorecidos. 

Gourmet Catering & Servicios es la primera empresa española de catering en incorporar esta tecnología. La plataforma ha empezado a operar también en México.

También hay apps que ayudan a gestionar su excedente de comida, como Too Good to Go, Olio o Phenix. Conectan a fabricantes, restaurantes, hoteles o supermercados con bancos de alimentos, o directamente con consumidores que pueden adquirir los productos a precios reducidos.

Reducir el desperdicio

Además de las medidas implementadas por los proveedores, los organizadores también pueden ayudar a reducir los desperdicios en eventos con una mejor planificación e incluyendo premisas en sus pliegos que favorezcan el compromiso medioambiental:

• Utilizar productos locales: no solo se beneficia a la comunidad, sino que se reducen las emisiones evitando los desplazamientos muy largos.

• Comunicación con los asistentes: obtener información relacionada con sus preferencias e invitarles a preseleccionar el menú entre las opciones disponibles ayuda a cuantificar y planificar mejor el catering.

• Servicio inteligente: instar al personal que manipula la comida a utilizar recipientes más pequeños cuando sea posible, evita destapar todo a la vez y ahorrar en guarniciones que no todo el mundo desea. No ofrecer comida en paquetes individuales es otro ejemplo que puede servir para reducir desperdicios.

• Planificar la donación: la comunicación con las instituciones sociales con vistas a conocer sus necesidades ayudará tanto a satisfacerlas como a cumplir con los objetivos de ahorro en cuanto a desperdicio del cliente.

El desperdicio alimentario es un problema global con consecuencias nefastas para los negocios, la población y el planeta. Por ello, los eventos responsables en los que se tomen las medidas posibles para evitarlo, o reducirlo en la medida de lo posible, siempre dejarán mejor sabor de boca.

Para este tema hemos entrevistado a

Carolina Fernández Gestora de Alianzas Internacionales en WRAP (Waste & Resources Action Programme)
“No se trata solo de que las empresas estén concienciadas, sino de que hagan algo”

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La forma de comunicarse y los canales que se utilizan, tanto a nivel personal como profesional, han cambiado considerablemente desde comienzos de siglo. En lugar del teléfono, en los espacios de trabajo se oye el tecleo de e-mails y las notificaciones de mensajes de WhatsApp. Ya no se envían cartas o folletos a cientos de contactos para anunciar un acontecimiento, con un post en redes sociales se puede generar un impacto en cuanto a número de personas, y de manera inmediata, mucho mayor.

Para los millennials, y aún más para la Generación Z o centennials, que no han conocido un mundo sin Internet, la comunicación digital es lo más natural. Conforme estos grupos irrumpen en el entorno profesional, tener en cuenta sus preferencias en las estrategias de comunicación y marketing es esencial para el éxito de una marca o un evento.

La “generación muda”

Tanto centennials como millennials pasan horas utilizando su smartphone, pero es más probable que sea chateando o mirando redes sociales que haciendo llamadas. Si hablan a través de móvil, lo más seguro es que estén grabando un audio en WhatsApp o realizando vídeos cortos para comunicar con imagen. 

La empresa estadounidense Bank my Cell calificó a los millennials como la “generación muda” en su estudio “Generation Mute – Millennials Phone Call Statistics”, en el que se analizan sus hábitos telefónicos. Muestra que un 75% evita las llamadas telefónicas porque consumen demasiado tiempo y pueden ser intrusivas. El 81% de los encuestados siente ansiedad al hablar por teléfono.

Las razones son diversas. El 41% acusa la falta de privacidad de una llamada, que otros pueden escuchar, mientras que mandar mensajes por WhatsApp se considera mucho más discreto. El rechazo al teléfono muestra también un deseo de evitar la interacción directa y de controlar lo que se comunica. Un mensaje escrito o un audio grabado se puede revisar y cambiar antes de ser enviado. En una conversación natural, la improvisación puede llevar a decir algo que se pueda considerar indebido. 

La tiranía de la inmediatez

No solo es que canales de mensajería instantánea como WhatsApp o Messenger permitan una comunicación rápida y directa, sino que muchos jóvenes declaran considerar una conversación telefónica como ineficiente.

Cada día se envían más de 100.000 millones de mensajes y se realizan 1.000 millones de llamadas por WhatsApp, la app de mensajería más utilizada. Según un informe de ORECE (Organismo de Reguladores Europeos de las Comunicaciones Electrónicas), España es el país europeo con mayor nivel de penetración de esta aplicación, que 33 millones de personas utilizan habitualmente. A nivel mundial, México es uno de los países con mayor número de usuarios.

La popularidad de este canal es sintomática de una era digital en la que todo está al alcance de forma inmediata con un clic en el móvil: noticias, compras, entretenimiento…  La tecnología permite hacer las cosas cada vez más deprisa y ahora se espera, o incluso se exige, una respuesta inmediata a todo.

Esperar la respuesta a un e-mail o navegar por las infinitas opciones pregrabadas de un centro de atención telefónica puede resultar exasperante. Según la empresa de telecomunicaciones británica Esendex, una de cada tres personas prefiere comunicarse con sus proveedores por WhatsApp.

Es una tendencia que se extiende a todo el mundo y todos los sectores, incluyendo los viajes profesionales. Cada vez más aerolíneas, hoteles y agencias utilizan este canal para ofrecer asistencia a sus clientes durante las diferentes etapas del desplazamiento o experiencia.

La incorporación de la inteligencia artificial, con servicios de mensajería atendidos por chatbots para responder a las preguntas más comunes, agiliza las respuestas y permite ofrecer un servicio al cliente durante las 24 horas del día. Según un estudio de Boston Consulting Group, el 70% de los millennials y centennials prefiere ser asistido por chatbots, antes que por personas.

La consultoría Gartner estima que para 2025, más del 70% de las interacciones se realizarán a través de chatbots y canales de mensajería instantánea.

Las empresas deberán considerar estos canales para satisfacer las necesidades de sus clientes de forma inmediata y retener su fidelidad. Pero, ¿cómo han de comunicarse con estas nuevas generaciones si lo que quieren es captar su atención y convertirles en compradores de su producto o servicio?

Marketing intrusivo

Personas reacias a hablar por teléfono no responderán a llamadas de números ocultos o desconocidos. Si lo hacen, no apreciarán que se les intente vender en un momento inapropiado. De hecho, el marketing telefónico resulta intrusivo a muchas generaciones, no solo a las más jóvenes. En lugar de conseguir nuevos clientes, es más fácil que la llamada sirva para generar resentimiento hacia la marca.

Otra forma de marketing intrusivo habitual es la publicidad digital, que cada vez adopta formatos más variados: pop ups, banners emergentes con sonido, vídeos que se reproducen automáticamente e impiden ver el contenido hasta que terminan, ventanas que tapan la información… Más que captar la atención, lo que consiguen en muchos casos es irritar al usuario. Un informe de la empresa de estudios de mercado Bulbshare confirma que el 74% de los centennials se siente “bombardeado” con anuncios online, y le enfada que consuman su tiempo. La inmensa mayoría busca inmediatamente la opción de cerrar o esquivar el anuncio, si este lo permite, y el 63% utiliza bloqueadores de anuncios. 

El envío de e-mails, sobre todo si son personalizados, funciona mejor. El 73% de los millennials prefiere este canal para comunicarse con las empresas, según Forbes. Pero muchos acaban en la carpeta de spam y solo el 21,5% de los que llegan a su destino son abiertos por el destinatario.

Más efectivo es el envío de un SMS, un mensaje breve que se puede ver inmediatamente y se considera menos intrusivo y más personal. Según el proveedor tecnológico Soprano Design, la tasa de apertura de un SMS puede alcanzar hasta el 98%. El 90% de los mensajes se lee en los primeros tres minutos. 

Sin embargo, que sea leído no implica que quien recibe responda al mensaje. La tasa de clics en un e-mail suele ser solo del 6-7%. En un SMS es del 36%, pero hay que evitar abrumar al usuario con demasiados mensajes.

Comunicación digital más efectiva

Un marketing menos intrusivo dará mejores resultados con usuarios acostumbrados a encontrar por sín solos la información que necesitan en Internet. Prefieren ser ellos los que descubran nuevos productos, marcas o servicios, y no sentirse forzados a través de anuncios constantes, que probablemente ignoren. 

La clave es facilitar esa información a través de un contenido digital que les resulte atractivo en artículos, blogs, podcasts, y redes sociales. Si algo gusta, no solo se recordará la marca sino que será compartido. El contenido generado por otros usuarios es la herramienta más efectiva de promoción, siempre y cuando sea positivo.

Dado que la capacidad de atención de las nuevas generaciones es cada vez más breve, y acostumbran a saltar de una plataforma a otra constantemente, una estrategia de comunicación que permita elegir al usuario cómo y cuándo comunicarse se revela en muchos casos como la más efectiva. Y no solo para los públicos más jóvenes.

Para este tema hemos entrevistado a

Andrés Poves Director de Analítica en Séntisis Intelligence
“Los errores más comunes son seleccionar un canal inadecuado y no segmentar la audiencia”

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La vuelta al trabajo tras la pandemia no significó necesariamente un regreso a la oficina. Al menos, no al concepto anterior de oficina. Muchas cosas han cambiado en el ámbito laboral, tal vez para siempre. El espacio de trabajo concebido como un lugar impuesto al que regresar cada día en el mismo horario forma parte de esos cambios.

Atrás quedan las oficinas con un horario laboral fijo y establecido independientemente de las cargas de trabajo, en las que cada empleado tenía un escritorio propio donde colocar la foto de la familia. La oficina no solo era el lugar de trabajo, sino un punto de encuentro con los compañeros, en el que se aprovechaba el momento del café, o el encuentro casual junto a la fotocopiadora, para preguntar por los planes para el fin de semana o intercambiar opiniones sobre temas de trabajo. También era el espacio donde se podían discutir de manera improvisada nuevas ideas o resolver problemas sobre la marcha.

Cambios prepandemia

Ya antes de la pandemia se empezaron a introducir cambios. Algunas empresas adoptaron el hot desking, permitiendo a los empleados utilizar diferentes escritorios según estos estuviesen libres en determinados días u horas, haciendo así un uso más efectivo del espacio. 

La imposición del teletrabajo con la pandemia demostró en algunos casos que se puede ser igual de productivo (o más) trabajando desde casa. También quedó patente que la facilidad que esto suponía para conjugar la vida laboral y la familiar generaba un impacto muy positivo en los empleados. El 74% de los encuestados en un estudio de la plataforma Owl Labs afirmó que el teletrabajo mejoraba su salud mental. 

Además, deslocalizar las oficinas físicas supuso ahorros, tanto para los trabajadores como para muchas empresas, y esto se reveló como una vertiente de la operativa más sostenible. Por eso no es de extrañar que muchos profesionales (y también algunas empresas) defiendan el mantenimiento de este modelo.

A esto se suma la irrupción en el mercado de la nueva generación de centennials, jóvenes que valoran la salud y el bienestar por encima de otras condiciones laborales, y están acostumbrados a conectarse desde casa. Estos nuevos trabajadores exigen mayor flexibilidad en el ámbito laboral.

La oficina dinámica

La “oficina dinámica” es una de las grandes tendencias de este año según el informe IBTM World Trends Report 2023 de Alistair Turner, director de la agencia Eight PR. Se trata de un modelo de trabajo híbrido en el que algunos (o todos) los empleados trabajan de forma remota en mayor o menor medida mientras que otros permanecen en la oficina.

Según una encuesta global de la empresa de software Citrix, el 57% de los trabajadores prefiere este formato de trabajo híbrido, ya que no todos quieren trabajar desde casa. Mientras que el 46% afirma que seguiría teletrabajando, muchos prefieren volver a la oficina, ya sea por unos días o a tiempo completo. Lo que se exige hoy en día es la flexibilidad para poder elegir. 

Para el 17% de los trabajadores esto es incluso más importante que el salario, mientras que el 69% se plantearía dejar su puesto si no le ofrecen la posibilidad de elegir en qué entorno desarrollar su actividad. Un estudio de la empresa de telecomunicaciones AT&T estima que en 2024 el modelo de trabajo híbrido prevalecerá en un 81% de los negocios.

Oficinas compartidas

El teletrabajo está transformando también las propias oficinas físicas. Empresas que antes contaban con grandes sedes en centros urbanos se han visto obligadas a trasladarse a otras más compactas para evitar pagar por un espacio que sus empleados ya no utilizan. También es clara la tendencia a compartir instalaciones con otros negocios. 

Porque cada vez más entidades optan por oficinas flexibles en espacios compartidos como los que ofrece Wework en ciudades de todo el mundo. Las empresas deciden cuánto espacio necesitan, lo que abarca desde un despacho privado o escritorios individuales a pisos enteros, así como dónde y cuándo lo quieren utilizar. La española Lexington también ofrece espacios de trabajo flexibles y reporta un aumento de la demanda del 50% en el último año, no solo entre autónomos y pymes, también por parte de grandes corporaciones.

Nuevos hábitos

En lugar de tener un escritorio fijo, los profesionales ya se han habituado a compartir espacios de co-working con otras personas, ya sea dentro de una oficina, en una cafetería o en un hotel. Por eso muchos hoteles urbanos han abierto sus puertas a no residentes que buscan un sitio donde trabajar unas horas, ofreciéndoles espacios compartidos con otros profesionales. En 2022, Meliá Hotels lanzó su servicio Out of Office, un concepto de co-working que no solo incluye espacios de trabajo y salas modulables para reuniones en el hotel, sino también una agenda semanal de eventos y experiencias para quienes estén utilizando sus instalaciones.

Sin embargo, el impacto de los cambios en los hábitos de trabajo va mucho más allá de los propios trabajadores o la oficina física. Está transformando comunidades enteras. Servicios y negocios que dependían de un tráfico regular del personal de las oficinas circundantes han de adaptarse para sobrevivir. 

En el otro lado de la moneda, ciudades pequeñas, e incluso zonas rurales, donde la calidad de vida se considera mayor, atraen actualmente a profesionales que prefieren teletrabajar desde allí y dejar atrás el estrés de la ciudad.

La oficina itinerante

El teletrabajo permite llevar la oficina a cuestas allá donde uno desee. Los nómadas digitales anteponen viajar a disponer de un espacio de trabajo fijo, aprovechando la tecnología para operar desde cualquier rincón del mundo.

Si antes la tendencia del bleisure suponía añadir días de ocio a un viaje de negocios, ahora lo que se busca son workations, estancias prolongadas en las que se suman momentos de trabajo a aspectos relacionados con un viaje de placer.077

Para ello se eligen destinos u hoteles que ofrezcan ante todo buena conectividad.

Los hoteles han encontrado en esta tendencia una oportunidad de incrementar sus ingresos. Cadenas como Hyatt o Accor, entre otras, ofrecen tarifas especiales para largas estancias en las que los clientes pueden teletrabajar a la vez que disfrutan de los servicios del establecimiento. 

También los destinos se esfuerzan por atraer a los nómadas digitales ofreciéndoles un estilo de vida atractivo y buena conectividad. Recientemente, el gobierno español ha lanzado un visado específico para nómadas digitales, que permite a teletrabajadores extranjeros establecer su oficina en el país por periodos de hasta cinco años, ofreciéndoles condiciones fiscales favorables.

El evento como punto de encuentro

Con todas estas opciones, las plantillas son cada vez más fragmentadas y dispersas geográficamente. Esto ha hecho que los viajes de incentivo adquieran una mayor importancia estratégica ya que son la herramienta para estimular la conexión entre los miembros del equipo, según reconoce SITE en su último Incentive Travel Index.

También los eventos adquieren una nueva dimensión. En lugar de ser una ocasión para escapar de la rutina diaria en la oficina, se convierten en un punto de encuentro en el que ponerle cara a compañeros y clientes, además de un espacio para tratar temas que antes quedaban relegados al espacio físico de trabajo. 

De hecho, cada vez existe más demanda por sedes que cuenten con espacios para teletrabajar o realizar pequeñas reuniones en el marco del evento, de tal modo que el lugar donde se celebra se convierte en una suerte de oficina temporal. Compartir opiniones, interesarse por aspectos menos vinculados al área profesional o lanzar ideas para observar reacciones ya no tienen como marco la esquina de la fotocopiadora o la máquina de café.

Sea como sea el entorno de trabajo, la oficina considerada como un lugar privado detrás de una puerta opaca y cerrada forma parte del pasado. 

Para este tema hemos entrevistado a

Jason Allan Scott Conferenciante especializado en MICE (Reino Unido)
“En un modelo híbrido es un reto mantener la cohesión entre equipos que trabajan a distancia”

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