Se pidió a los encuestados que seleccionaran las cinco características más importantes de una lista de diez a la hora de elegir un DMC. Para elaborar la clasificación, se asignaron cinco puntos a la primera opción, cuatro a la segunda, tres a la tercera, dos a la cuarta y un punto a la quinta. Posteriormente, se calculó la puntuación media de cada factor y se elaboró el ranking.

La experiencia y la reputación, los factores más valorados

En casi todos los perfiles, dos factores destacan claramente por encima del resto y concentran el mayor número de elecciones como primera opción: la “experiencia en destino y conocimiento auténtico”, con una puntuación media de 3,47, y la “reputación y relaciones”, con 3,31 puntos.

En segundo nivel y a cierta distancia se sitúan la “capacidad de respuesta y agilidad” (1,95), la “variedad de servicios, creatividad y personalización” (1,81) y el “vínculo con el entorno local” (1,46). Los factores restantes obtienen una puntuación media inferior a un punto y rara vez ocupan la primera posición entre las preferencias de los entrevistados. Se trata de la “cuota de mercado” (0,86), la “trayectoria y longevidad” (0,66), la “estabilidad financiera” (0,62), la “capacidad tecnológica” (0,47) y el “tamaño del DMC” (0,40).

Resultados según los distintos perfiles

La visión general es bastante similar entre los diferentes perfiles, aunque existen algunas diferencias al analizar cada grupo por separado. Las agencias, el grupo más numeroso de encuestados, priorizan el conocimiento del destino 3,67 y la reputación (3,32), con puntuaciones muy próximas entre sí.

Los participantes del grupo de hoteles y proveedores invierten el orden de estos dos factores, situando la reputación (3,78) por encima del nivel de conocimiento del lugar propuesto (2,85). Por su parte, los encuestados pertenecientes a DMC son quienes más importancia conceden a este último factor, con una puntuación de 4,02.

En cuanto al grupo formado por DMO, NTO y CB, prestan una mayor atención a la “cuota de mercado” (1,72) y a la “trayectoria y longevidad” (1,39), con puntuaciones superiores a la media.

Los contratantes en empresa son los únicos que otorgan una mayor relevancia a la “capacidad tecnológica”, con una puntuación de 0,91.

La reputación como principal prioridad

La encuesta también muestra qué factores fueron seleccionados como prioridad número uno por los miembros de cada grupo. La reputación ocupa la primera posición con un 42,3% de las respuestas, especialmente entre hoteles y proveedores. Le sigue la “experiencia en destino”, con un 33,6%. Son los únicos dos aspectos que fueron elegidos en primer lugar por más del 10% de los participantes.

A partir de estos resultados, la encuesta extrae una conclusión clara: la experiencia local y la reputación son los dos pilares fundamentales a la hora de elegir un DMC para la mayoría de los grupos de encuestados. Por ello, para competir de manera eficaz, según SITE, un DMC debe demostrar un sólido conocimiento del destino y contar con una reputación consolidada.

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Operada por Iberia, la ruta cuenta con cinco frecuencias semanales y un tiempo de vuelo estimado en algo más de ocho horas.

Este nuevo trayecto refuerza la conectividad aérea de Madrid con Norteamérica. Actualmente, la capital dispone de 1,5 millones de asientos directos distribuidos en 38 rutas y 5.600 vuelos que conectan a la capital con distintos destinos en Estados Unidos, Canadá y México.

Estados Unidos, principal mercado emisor hacia Madrid, concentra 23 rutas y conexiones con 12 ciudades: Nueva York, Boston, Miami, Chicago, Dallas, Washington, Los Ángeles, San Francisco, Filadelfia, Atlanta, Charlotte y Orlando. Le sigue México, con diez rutas y cinco destinos conectados: Ciudad de México, Cancún, Guadalajara, Monterrey y Querétaro. La reciente conexión con Toronto se suma a los vuelos directos ya existentes con Montreal y Halifax, ampliando la red de enlaces con Canadá a los tres destinos.

Madrid refuerza su conexión con el sudeste asiático

También se suma una nueva ruta hacia Asia que unirá Madrid con el Aeropuerto de Changi, en Singapur. Operada por Singapore Airlines, la conexión comenzará a funcionar el próximo 26 de octubre y ofrecerá cinco frecuencias semanales entre Singapur y Madrid, con parada en Barcelona. Tal y como indica Singapore Airlines en su página web, el trayecto completo tendrá una duración aproximada de 15 horas y 25 minutos, incluida la escala de 1 hora y 20 minutos en Barcelona.

Gracias a la amplia red de conexiones del aeropuerto de Singapur, considerado uno de los principales hubs de Asia, Madrid quedará conectada con más de 100 ciudades del sudeste asiático, así como de Oceanía y el subcontinente indio.

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El informe analiza cómo está evolucionando la gestión de riesgos en los sectores MICE y congresual y la necesidad de pasar de una visión reactiva (actuar cuando ya existe un problema) a una “cultura de resiliencia”. Las tensiones geopolíticas, la ciberseguridad o los factores climáticos son algunos de los riesgos que generan incertidumbre y a los que la industria está cada vez más expuesta.

El estudio señala que aunque el sector es más consciente de estas amenazas que hace unos años, todavía existe lo que denomina execution gap. Se refiere a la diferencia entre ser consciente de que hay riesgos y disponer de herramientas reales para gestionarlos. Esto es lo que busca enmendar el Copenhagen Risk Navigator, cuyos editores dejan claro su objetivo: no se trata de evitar todos los riesgos, sino de desarrollar la capacidad para anticiparlos, responder eficazmente y recuperarse rápidamente cuando ocurren.

14 recomendaciones para la gestión de riesgos

Con este informe, el Copenhagen Convention Bureau pretende ayudar a los organizadores de operaciones MICE y congresos a afrontar situaciones de crisis mediante 14 consejos diseñados para minimizar la improvisación y las decisiones de última hora:

1. Gestión del riesgo empresarial: consiste en que la empresa organizadora diseñe una metodología común para gestionar amenazas en lugar de analizar cada operación MICE o congreso por separado. Sirve para definir cómo se identifican los riesgos y a cuáles dar prioridad e integrarlos en las decisiones estratégicas.

2. Estructuras de gobernanza y toma de decisiones: se basa en definir quién toma las decisiones para evitar el caos durante una crisis. El informe defiende que una gobernanza clara elimina cualquier ambigüedad sobre quién asume cada riesgo y garantiza que las decisiones críticas sean tomadas por personas con la autoridad y la información necesarias para actuar.

3. Declaración de “apetito de riesgo”: define cuánto riesgo está dispuesta a asumir una agencia. Según el informe, una declaración de “apetito de riesgo” bien elaborada combina principios cualitativos (por ejemplo, no ceder en lo que respecta a la seguridad de los asistentes) con indicadores cuantitativos (por ejemplo, límites presupuestarios).

4. Evaluación estratégica de riesgos: consiste en identificar y evaluar riesgos a largo plazo antes de comprometerse con la realización de un congreso u operación MICE. Analiza factores como la inestabilidad geopolítica del destino o las inclemencias del tiempo.

5. Previsión estratégica y análisis prospectivo: se trata de una especie de “radar” basado en el seguimiento continuo de cambios en ámbitos como la tecnología, la sostenibilidad, la salud pública o la movilidad global, con el objetivo de identificar posibles amenazas. La finalidad es evitar que las agencias y OPCs  se vean sorprendidas por acontecimientos que eran previsibles.

6. Plan de gestión de riesgos: se refiere al plan de gestión del riesgo para una operación MICE o encuentro asociativo en concreto. Define los criterios de evaluación, procedimientos y las responsabilidades en la gestión de amenazas. Garantiza que todas las partes interesadas comprendan su función a la hora de identificar y gestionar los riesgos antes, durante y después de la convención, viaje de incentivo, evento o congreso.

7. Análisis de impacto empresarial (BIA, por sus siglas en inglés): evalúa las consecuencias de que un proceso clave falle. En el sector MICE, el BIA define los tiempos de recuperación para servicios críticos (como las plataformas de inscripción o el soporte audiovisual) e identifica los puntos vulnerables. Esto permite priorizar la inversión en lo que realmente sostiene el éxito de un evento corporativo o congreso.

8. Plan de continuidad empresarial: es la estrategia para afrontar una crisis. Define qué funciones son prioritarias, cuánto tiempo pueden estar inactivas y qué rol asumen los organizadores, las sedes y los proveedores ante un imprevisto. El informe recomienda que para que el plan sea efectivo, no debe quedarse en el papel, sino realizar simulacros.

9. Manuales de respuesta operativa: son guías de actuación frente a emergencias médicas, clima extremo o manifestaciones. Al estandarizar la respuesta, se eliminan las improvisaciones de última hora y se garantiza una reacción rápida y coordinada.

10. Mecanismos de reparto de riesgos: se trata de realizar acuerdos formales para distribuir los riesgos de manera equitativa entre todas las partes interesadas, evitando que una sola asuma todo el impacto de un imprevisto. Este modelo se implementa a través de planes de contingencia conjuntos, responsabilidades compartidas y contratos claros.

11. Marcos de ciberseguridad: propone desarrollar un marco de seguridad destinado a proteger los equipos tecnológicos utilizados en operaciones MICE o congresos, así como la información relacionada con los asistentes, mediante medidas de protección de datos y seguridad de redes informáticas. Para ello, el informe sugiere alinearse con estándares como la ISO 27001 y el Marco de Ciberseguridad del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST, por sus siglas en inglés) ya que estos proporcionan una base fiable para gestionar el riesgo cibernético.

12. Datos, análisis y tecnología de gestión integrada de riesgos: se basa en utilizar plataformas digitales para monitorizar amenazas en tiempo real, anticipar problemas mediante modelos predictivos y asegurar el cumplimiento normativo de la operación MICE o congreso. El informe defiende que estas herramientas unifican la información (como los registros de asistentes, redes sociales asociadas a la acción, el clima y alertas de seguridad) en una sola pantalla. Al centralizar los datos, los organizadores obtienen una visión completa del entorno para tomar decisiones rápidas.

13. Capacidades del personal y cultura del riesgo: consiste en crear una “cultura organizacional” orientada al riesgo mediante una formación estructurada. El informe defiende la importancia de que todo el personal esté preparado, ya que la gestión del riesgo no depende únicamente del departamento de seguridad.

14. Colaboraciones y asesoramiento externo: plantea la colaboración con expertos externos, tales como servicios de emergencia, compañías de seguros o especialistas en ciberseguridad. Estas alianzas aportan conocimientos especializados que muchas organizaciones no poseen internamente.

El informe deja claro que para que estos consejos funcionen no deben implementarse de manera individual, sino todas en conjunto.

14 Risk Tool Cards

Además de las recomendaciones estratégicas, el informe incorpora 14 Risk Tool Cards, fichas técnicas que traducen estos principios en procedimientos prácticos para ayudar a las agencias y OPCs a identificar, evaluar y responder a posibles amenazas.

Entre las más interesantes destacan las enfocadas a la preparación y respuesta ante incidentes, como por ejemplo la herramienta número 10, Planificación de escenarios y pruebas de estrés. Propone reunir a organizadores y proveedores (como venues y hoteles) para plantear escenarios hipotéticos. El informe pone como ejemplo una situación en la que una tormenta provoca la cancelación de vuelos de llegada y deja fuera de servicio a uno de los principales hoteles implicados.

A partir de ahí, cada participante debe explicar cómo respondería ante la situación. Es entonces cuando aparecen posibles debilidades: quién tiene capacidad para tomar decisiones, si existen protocolos para reubicar asistentes o si se dispone de alternativas de transporte. El ejercicio permite identificar vulnerabilidades operativas frente a riesgos ya conocidos y reforzar la capacidad de respuesta antes de que se produzca una crisis real.

La herramienta más tecnológica de las 14 presentadas en el informe es la número 12, Plataformas de monitorización en tiempo real. Según el Copenhagen Risk Navigator, esta plataforma actúa como el sistema nervioso de la operación MICE o congreso. Reúne datos de aforos, transporte, meteorología, operaciones y redes sociales para ofrecer una visión inmediata de lo que está ocurriendo y permitir respuestas rápidas ante cualquier incidencia.

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MÁS DEL 33% DE LOS CONGRESOS Y EVENTOS CORPORATIVOS SE ESTÁN VIENDO AFECTADOS POR LA COYUNTURA GEOPOLÍTICA

El 58,4% de los encuestados en el amplio informe que IAPCO presentó en IMEX Frankfurt informó de una menor asistencia o participación internacional. Más del 42% afirmó haber cambiado el destino de la operación.

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Según el estudio, factores como la presión económica o el auge de la inteligencia artificial relegaron la sostenibilidad a un segundo plano. Esto se tradujo en una menor medición del impacto, que pasó a depender más de la demanda de los clientes que de la ambición interna de las empresas.

La movilidad supone el 58% del impacto ambiental 

Una de las principales conclusiones del informe es que la movilidad sigue siendo, con diferencia, la principal fuente de emisiones. Representa, de media, el 58% de la huella de carbono total de una operación MICE y puede alcanzar hasta el 70% en el caso de los encuentros internacionales.

Las emisiones de CO₂ procedentes de reuniones, viajes de incentivo, convenciones y eventos internacionales son 3,2 veces superiores a los locales. La principal razón es la distancia que deben recorrer asistentes, proveedores y ponentes para llegar al destino.

El informe también analiza las emisiones de CO₂ por participante (CO₂/pp), un indicador que, según los autores, permite comparar con mayor precisión el impacto real de cada formato dentro del sector MICE. Los datos muestran un fuerte incremento respecto a 2024: las operaciones MICE a nivel nacional pasaron de un promedio de 32,5 a 96,9 kg CO₂/pp, mientras que las internacionales aumentaron de 139,5 a 232,1 kg CO₂/pp.

My Impact Tool revela qué tipo de operación MICE genera un mayor impacto ambiental por participante, por día (kg CO₂e/pp). Los eventos relacionados con lanzamientos de productos y presentaciones encabezan la clasificación, con una media de 351,4 kg CO₂e/pp. Les siguen las actividades de team building con 159,5 kg CO₂e/pp y aniversarios con 118,5 kg CO₂e/pp. En el extremo opuesto se sitúan los eventos públicos y los deportivos, con 5 kg CO₂e/pp y 2,7 kg CO₂e/pp, respectivamente.

El tren gana terreno como alternativa sostenible

El informe asegura que, gracias al impulso de las políticas europeas y a la mejora de las conexiones ferroviarias internacionales, el tren comienza a consolidarse como una alternativa real al avión, especialmente en trayectos inferiores a 800 kilómetros.

Según datos de BCD Travel citados en el estudio, el 65% de los viajeros de negocios estarían dispuestos a elegir el tren si el tiempo y el coste fueran similares a los del transporte aéreo. El documento pone como ejemplo la ruta París-Bruselas, donde viajar en tren en lugar de avión puede reducir aproximadamente un 90% las emisiones de CO₂.

Los ODS, cada vez más presentes 

My Impact Tool revela que el 97% de las reuniones, incentivos, convenciones y eventos analizados incluyen algún tipo de iniciativa vinculada a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). Principalmente, destacan las acciones relacionadas con las ciudades y comunidades sostenibles (ODS 11), la producción y el consumo responsables (ODS 12) y la reducción de las desigualdades (ODS 10).

Sin embargo, el propio estudio reconoce que los retos vinculados al consumo responsable (ODS 12) y a la acción climática (ODS 13) continúan siendo los más difíciles de abordar. Además, recuerda que, a solo cinco años de la fecha límite del plan de la Agenda 2030, la evaluación de la ONU correspondiente a 2025 indica que solo entre el 17% y el 18% de las metas de los ODS avanzan al ritmo esperado.

La economía circular se consolida

Uno de los aspectos más positivos que destaca el informe es la evolución de la economía circular, que alcanza una calificación global de nivel B (buena).

Las principales mejoras se observan en el uso de decoración reutilizable y en una gestión más eficiente de los espacios. El estudio destaca, además, el avance hacia materiales más duraderos, naturales y reutilizables.

También señala el cambio de enfoque respecto a los regalos promocionales o goodies. De hecho, esta categoría obtiene una de las mejores puntuaciones precisamente porque en operaciones MICE han dejado de ser utilizados. Esto refleja la tendencia que señala el informe hacia la reducción de productos desechables y una mayor apuesta por la reutilización.

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LOS DESTINOS PREMIAN LAS INICIATIVAS SOSTENIBLES

La ciudad alemana de Bremen se suma a la iniciativa desarrollada por Copenhague y ha anunciado que el próximo mes de mayo pondrá en marcha BremenPay, un sistema que recompensa con descuentos u otros beneficios a quienes realicen acciones sostenibles.

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Según declara el presidente de IdeMice, Iñaki Collado, “la incertidumbre es un elemento enormemente desestabilizador en nuestra actividad. La crisis del queroseno eleva el coste de los viajes y frena la toma de decisiones por parte de clientes en un año que, a priori, se perfilaba muy positivo y que se ha visto trastocado por el componente geopolítico”.

Impacto del aumento de precios

Cuatro de cada cinco agencias identifican como principal señal de alarma el incremento de los precios en el sector aéreo. Esto está provocando cambios de destino, el aplazamiento de decisiones y la solicitud de alternativas más competitivas. Las propuestas que incluyen vuelos de conexión son las más afectadas, con siete de cada diez asociados que reportan haber vivido problemas en algún proyecto reciente. La volatilidad de la industria aérea, cometida a cambios en cuanto a frecuencias y modificaciones de rutas también perjudican la operativa.

Destinos de proximidad

La asociación manifiesta una dificultad creciente para sostener la rentabilidad de los proyectos ante el aumento de los costes. Como consecuencia directa, las empresas estás optando por acciones más conservadoras, buscan destinos más próximos y se está reduciendo la duración de los viajes de incentivo. Esto cuando no se aplaza directamente la operación.

Las perspectivas son preocupantes: “si el clima de incertidumbre persiste, en los próximos meses podríamos asistir a más aplazamientos de viajes de incentivo, convenciones y eventos, incluso a más cancelaciones”, declara Collado, apoyándose en lo que reportan el 40% y el 13% de los consultados, respectivamente.

El segmento de los viajes de incentivo es el más afectado según la asociación. El principal motivo es que dependen en gran medida de la conectividad aérea, a lo que se suma que requieren de una planificación más flexible.

En paralelo, IdeMice evidencia que la presión sobre las decisiones de viaje no solo afecta a la organización de viajes y eventos en grupo, sino también “al ritmo comercial de las empresas, que estarían retrasando sus compromisos a la espera de tener mayor visibilidad sobre el escenario internacional”.

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SEGÚN IAPCO, MÁS DEL 33% DE LOS CONGRESOS Y EVENTOS CORPORATIVOS SE ESTÁN VIENDO AFECTADOS

El 58,4% de los encuestados en el amplio informe que IAPCO presentó en IMEX Frankfurt informó de una menor asistencia o participación internacional. Más del 42% afirmó haber cambiado el destino de la operación.

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El informe recoge las opiniones de 447 profesionales del sector MICE con el objetivo de analizar la situación actual de la industria en torno a cuatro pilares relacionados con el diseño de experiencias: programación, conexión, tecnología y confianza.

Las charlas magistrales pasan a un segundo plano

Solo el 17% considera que las charlas magistrales son el principal motivo para asistir a una convención o evento, mientras que para el 48% de los encuestados representan un atractivo secundario.

El estudio sostiene que esto no significa que estén desapareciendo, sino que están evolucionando. Los cambios en el formato de las conferencias magistrales apuntan hacia sesiones más breves (28%), con varios ponentes (24%) y un mayor grado de interacción con el público (20%).

El networking, principal motivo de asistencia

El informe deja claro que los formatos unidireccionales ya no resultan tan eficaces. Los asistentes demandan sesiones más participativas que fomenten la interacción y prefieren que esta se integre de forma estructurada en el programa. Es decir, que se diseñen espacios específicos para el intercambio entre participantes, en lugar de dejar estas oportunidades al azar.

Según el estudio, el networking entre asistentes es el principal factor de éxito de un evento, por delante del contenido y del entretenimiento. Sin embargo, existe una importante contradicción: aunque el 49% de los organizadores considera que la conexión entre asistentes es el aspecto más relevante, solo un 8% diseña sus programas específicamente para fomentarla. Además, un 16% deja el networking completamente al azar.

El estudio sostiene que es difícil llegar a esa “conexión” de manera exclusivamente analógica. En este sentido, el 33% de los encuestados afirma que el uso de aplicaciones móviles ofrece un mayor ROI (retorno de la inversión, por sus siglas en inglés) para facilitar las conexiones entre asistentes. Sin embargo, el 35% de los organizadores ya percibe que la inteligencia artificial está cambiando las razones por las que las personas asisten a eventos, impulsando la búsqueda de autenticidad e interacción real.

El factor humano genera confianza

En cuanto a los elementos de cualquier operación MICE que generan mayor confianza, el estudio concluye que el factor humano es determinante. El 72% de los encuestados señala las conversaciones cara a cara como el principal generador de confianza, seguido de las experiencias compartidas entre asistentes (62%) y los momentos espontáneos de los ponentes (47%).

Encore y Boldpush subrayan que ninguno de los tres factores anteriores requiere grandes presupuestos, sino una programación y un diseño de la experiencia orientados a favorecer esas conexiones.

En este sentido, el informe recomienda alejarse de las ponencias excesivamente guionizadas y apostar por formatos más auténticos, especialmente evitando las intervenciones grabadas o demasiado ensayadas.

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EL IMPACTO DE LOS EVENTOS DEPENDE DE LA PERCEPCIÓN Y NO DE LA REALIDAD

Según explicó Bogdan Manta, especialista en neurociencia organizativa, en el EMEC MPI, “somos la herramienta perfecta para crear eventos memorables y sin embargo los prolongamos hasta tarde y realizamos tantas actividades sociales que la gente no descansa lo suficiente, lo que altera la huella de los mismos”.

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Para su elaboración, participaron 450 responsables europeos de programas de incentivo en empresas con una facturación mínima de 100 millones de euros. Las organizaciones encuestadas se dividieron en dos grupos: los Top Performers o empresas líderes (25%), aquellas que registraron un mayor crecimiento en ingresos, plantilla y clientes durante el último año; y los Comparators o “comparadoras” (75%), que no cumplían con esos criterios.

Los viajes de incentivo son la recompensa más efectiva

Tanto las empresas líderes como el resto consideran que los viajes de incentivo generan un mayor impacto en los resultados de negocio que otras opciones como los programas de puntos, las tarjetas regalo o el merchandising.

Según la encuesta, el 53% de las empresas líderes coinciden en que sus viajes de incentivo impulsan la participación y la fidelidad de los participantes, un 15% más que las empresas “comparadoras”. Asimismo, el 58% de las empresas top están seguros de que sus viajes contribuyen significativamente al rendimiento general de la compañía.

La experiencia del participante como pilar principal

Las empresas con mejores resultados dan una mayor importancia a la experiencia del participante a la hora de diseñar sus viajes de recompensa. En este sentido, priorizan propuestas con un elevado valor percibido por el participante (56%), experiencias únicas (55%) y un mayor grado de flexibilidad (55%), porcentajes superiores a los registrados por el resto de las organizaciones.

El informe también destaca que el 71% de las compañías con mejores resultados aplica criterios de clasificación específicos para los nuevos participantes. Según los datos de IRF, esta medida favorece la implicación desde el inicio de la posible participación y contribuye a reforzar el impacto de los viajes de incentivo a largo plazo.

Las empresas líderes destacan el apoyo ejecutivo e interno

El apoyo de la dirección es otro de los factores que distingue a las organizaciones con mejores resultados. Según el estudio, el 90% afirma contar con un fuerte respaldo ejecutivo para sus programas de viajes de incentivo y un 69% califica este apoyo como excelente, frente al 44% del resto de empresas.

Además, el 64% de las compañías líderes considera excelente el apoyo interno y la asignación de personal al programa, casi un 20% más que el resto de las organizaciones. El informe considera que esta combinación de respaldo ejecutivo, apoyo interno y recursos contribuye a mejorar la eficacia y el impacto de los programas de viajes de incentivo.

Inversión más selectiva

Las empresas top son más selectivas: solo un 20% de los aspirantes consigue acceder a un viaje de incentivo, frente al 26% en las demás compañías.

Sin embargo, los Top Performers invierten considerablemente más en cada ganador. El valor medio del viaje asciende a 5.564 euros por persona y puede alcanzar los 13.183 euros en las experiencias más exclusivas. La media de las empresas comparadoras es de 3.852 euros.

La importancia de medir el ROI

Según el estudio, las empresas con mejores resultados miden de forma constante el ROI (retorno de la inversión, por sus siglas en inglés) de sus viajes de incentivo (62%), seguido muy de cerca por la satisfacción y fidelización de los participantes (61%).

Los tres ponentes defendieron la importancia de medir el ROI, especialmente ante las presiones económicas que, en muchas ocasiones, llevan a recortar presupuesto destinado a este tipo de operaciones. “Cuando surgen problemas presupuestarios, lo primero que se suele hacer es recortar en eventos y viajes. Pero si conoces su retorno, se convierten en una palanca estratégica”, aseguró Hoorn.

Según los datos de la IRF, el 97% de las empresas líderes afirmó tener confianza a la hora de demostrar resultados medibles (un 67% se declaró muy confiado), frente a tan solo el 39% del resto de las empresas comparadoras.

La necesidad de innovar y personalizar

Según IRF, los cambios más introducidos por las empresas líderes en el último año giran en torno a la incorporación de nuevos destinos o experiencias (65%) y la implementación de nuevas tecnologías (56%).

Tsierkezos destacó que “los programas de viajes de recompensa siempre deben evolucionar. Puedes lanzar tu viaje cada año, pero necesitas cambiarlo, ya sea aumentando o reduciendo el número de participantes, cambiando el destino o tematizándolo, pero se debe crear un concepto diferente”.

Ante esta reflexión, Hoorn añadió que “nos hemos alejado de la idea de que todo el mundo debe vivir el mismo viaje. La convivencia de cuatro generaciones de beneficiarios está impulsando programas más personalizados, donde cada persona puede elegir las actividades que mejor se adaptan a sus intereses”.

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Fue realizada en colaboración con otras cinco asociaciones: AIPC (International Association of Convention Centres), AMC Institute, PCMA (Professional Conventions Management Association), ICCA (International Congress and Convention Association) e IFES (International Federation of Exhibition & Event Services). La encuesta recopila respuestas de 130 organizaciones de todo el mundo.

Las conclusiones apuntan a un aumento significativo en el número de profesionales que se declara afectado en comparación con 2025: el 73,84% de los encuestados afirmó que los conflictos globales han afectado su capacidad para planificar u organizar reuniones internacionales, frente al 53,92% que lo afirmaba en 2025.

Factor central de preocupación

El estudio afirma que esto demuestra que la inestabilidad global ya no es una preocupación secundaria para el sector, sino un factor central en la planificación de congresos, la selección de destinos, la gestión de riesgos y la participación de los delegados y clientes. La investigación también reveló que el 65,38% de los encuestados había experimentado interrupciones en viajes que afectaron a clientes y/o participantes, un aumento con respecto al 41,67% registrado en 2025. El 58,4% informó de una menor asistencia o participación internacional. Casi la mitad reportó un aumento de los costes para sus equipos, mientras que el 48,46% indicó que la inversión necesaria para participar en congresos y otros eventos de carácter tanto asociativo como corporativo ya habían aumentado para clientes y/o participantes.

Tal y como declaró Sissi Lignou, presidenta de IAPCO, durante la presentación, “los resultados muestran que la inestabilidad sociopolítica global está afectando directamente a este intercambio esencial que generan los congresos, las conferencias y las reuniones como espacios donde se comparte conocimiento, se impulsa la investigación, se forjan relaciones y las industrias avanzan”.

Más del 33% de las operaciones afectadas

El 33,07 % de los encuestados afirmó haber tenido que cancelar, posponer o reubicar operaciones con frecuencia u ocasionalmente, o retirar su participación prevista debido a problemas de seguridad o inestabilidad regional. El 42,31 % informó de un cambio de destino como consecuencia de que el original era o es percibido como política o regionalmente inestables.

Trabas políticas

La encuesta también destaca la creciente influencia de las políticas gubernamentales en la planificación. El 59,32% de los encuestados afirmó que las políticas del gobierno estadounidense promulgadas en estos últimos meses están afectando su capacidad para planificar y ejecutar acciones de cara a este año, 2027 y 2028. Varios argumentos son esgrimidos: tanto los recortes presupuestarios que afectan la capacidad de viajar de expertos académicos y científicos, como las políticas de visado e inmigración que afectan a participantes, personal y ponentes internacionales.

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Fue presentado en IMEX Frankfurt (del 19 al 21 de mayo) por la presidenta y CEO de EIC, Amy Calvert. En la sesión también participaron como invitados Sherrif Karamat, presidente y CEO de PCMA (Professional Convention Management Association), y Marsha Flanagan, presidenta y CEO de IAEE (International Association of Exhibitions and Events).

El estudio se elaboró a partir de las respuestas de 1.605 profesionales de todo el mundo, aunque la mayoría procedía de Norteamérica (86%). La mayor parte de los encuestados eran organizadores de operaciones MICE (67%), seguidos de representantes de venues y hoteles (15%) y proveedores (12%).

1,3 billones de dólares en gasto directo global

El estudio señala que, en 2025, las reuniones, incentivos, convenciones y eventos reunieron a un total de 1.650 millones de participantes en más de 180 países, un 1% más que en 2019. Además, el gasto directo alcanzó los 1,3 billones de dólares, un 12,2% por encima de los niveles previos a la pandemia de COVID-19.

El informe de EIC desglosa estos datos por regiones. Asia-Pacífico lidera en número de participantes, con 608 millones de asistentes, mientras que Norteamérica ocupa el primer lugar en gasto directo, con 488.000 millones de dólares.

Europa Occidental se sitúa en segundo lugar en número de participantes, con 447 millones, y en tercer lugar en gasto directo, con 328.000 millones de dólares. Por su parte, Latinoamérica y el Caribe registraron 118 millones de participantes y un gasto directo de 56.000 millones de dólares.

EIC también cuantifica el impacto económico total del sector, incluyendo los efectos directos, indirectos e inducidos, que alcanzó los 3,1 billones de dólares en actividad económica mundial y los 1,8 billones de dólares de contribución al PIB.

9,7 millones de empleos directos

El estudio muestra que la industria MICE generó 9,7 millones de empleos directos y 24,2 millones de empleos totales a nivel mundial.

Ante estos resultados, Amy Calvert destacó que “si nuestra industria fuera un país, seríamos la decimosexta economía más grande del mundo, por delante de Indonesia o Turquía. Sin embargo, en Estados Unidos nuestra industria solo fue reconocida oficialmente por el Departamento de Trabajo hace poco más de diez años”.

El efecto catalizador del MICE

El informe lo define como los impactos más amplios que se producen como resultado de las operaciones MICE, pero que no siempre son fáciles de medir en términos económicos.

Sobre este aspecto, Sherrif Karamat mencionó la Conferencia Internacional sobre el VIH/sida celebrada en Melbourne (Australia) en 2014 como ejemplo del poder transformador de los eventos. Según explicó, a partir de este encuentro se establecieron indicadores claves de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés) que incluían cambiar las leyes de inmigración, modificar el estigma de la enfermedad y lograr que el VIH/sida fuera una enfermedad crónica en lugar de mortal para 2030.

“El día de la inauguración de la conferencia en Melbourne, Canberra izó el lazo del sida. Lograron que el país cambiara la legislación. Tenían el objetivo de que para 2030 la enfermedad se hubiera curado o se hubiera convertido en una enfermedad crónica. Para 2017, ya era una enfermedad crónica”, afirmó.

La falta de talento joven

Marsha Flanagan explicó que IAEE está desarrollando un programa piloto en Singapur para integrar la certificación profesional de la industria ferial en los planes de estudio universitarios, de modo que los estudiantes se gradúen tanto con un título académico como con una acreditación sectorial.

“Lo que hemos estado haciendo es trabajar en la integración de nuestro programa de certificación a nivel universitario para que, cuando los estudiantes se gradúen, también obtengan una certificación y hayan adquirido conocimientos sobre la industria ferial. Estamos probando este programa ahora mismo en Singapur y está funcionando muy bien”, señaló Flanagan.

Respecto a este desafío, Karamat apuntó a la pérdida de confianza como uno de los factores que contribuyen a la dificultad para atraer talento joven.

“Existe un gran desafío en nuestro mundo actual relacionado con la falta de confianza. La desinformación, la inteligencia artificial y otros factores están generando desconfianza. Si a eso sumamos una generación joven que trabaja de forma remota y que quizá no cuenta con modelos de referencia cercanos, nuestra industria corre el riesgo de no atraer el talento que necesita”.

Asimismo, defendió la necesidad de acercar la industria a los estudiantes desde etapas tempranas.

“Cuando yo estaba en la universidad, los únicos que intentaban reclutarnos eran las empresas financieras. Nuestra industria no estaba presente y, en gran medida, sigue sin estarlo. Estos datos ayudan a orientadores, profesores y centros educativos, pero también nos ayudan a nosotros a explicar mejor por qué esta industria resulta atractiva como opción profesional”, explicó Karamat.

Las perspectivas de crecimiento siguen siendo positivas

Oxford Economics prevé que el gasto directo atribuible a reuniones, incentivos, convenciones y eventos alcance los 1,6 billones de dólares en 2028 y que el empleo directo llegue a los 10,4 millones de puestos de trabajo.

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El ranking se ha elaborado a partir del análisis de la actividad de búsqueda de hoteles y venues, así como de presupuestos y solicitudes de propuestas (RFP, por sus siglas en inglés), por un valor de más de 20.000 millones de dólares, registradas durante 2025 a través de las principales plataformas de Cvent.

El listado se divide en cinco regiones: Norteamérica, Latinoamérica y el Caribe, Europa, Asia-Pacífico, Oriente Medio y África.

Londres: encabeza el ranking europeo por cuarto año consecutivo

La capital del Reino Unido vuelve a encabezar, por cuarto año consecutivo, la lista de los destinos europeos más reservados para la celebración de reuniones, incentivos, convenciones y eventos, según Cvent.

También repiten posición un año más Barcelona y Madrid, en segundo y tercer puesto respectivamente. Las dos mayores ciudades de España se sitúan como dos de los destinos para MICE en Europa con más búsquedas en plataformas de Cvent.

Las ciudades que más destacaron por su avance en comparación con el ranking de 2025 fueron Múnich (Alemania), que sube dos posiciones hasta la novena plaza, y Viena, que escala tres puestos y logra entrar en el top 10.

Varios destinos mexicanos, en el top 5 de Latinoamérica y el Caribe

Cancún/Riviera Maya (México) encabeza la lista de los destinos de Latinoamérica y el Caribe, pero no es el único destino mexicano presente en el ranking. Cabo San Lucas y Playa del Carmen, en cuarta y quinta posición respectivamente, completan el top 5. De esta manera, México se convierte en uno de los países con mayor número de reservas para grupos MICE en América Latina, según Cvent.

El segundo lugar lo ocupa San Juan, seguido de Nasáu, que ascendió tres puestos con respecto al año anterior hasta situarse en tercera posición.

Orlando (EE.UU.) lidera Norteamérica por undécima vez

La ciudad estadounidense de Orlando repite por undécimo año consecutivo como destino norteamericano con más reservas en Cvent para operaciones MICE.

Le siguen Las Vegas (EE.UU.) y Nashville (EE.UU.), que ocupa la tercera posición. El top 5 lo completan las ciudades estadounidenses de Chicago y San Diego.

El top 5 de Asia-Pacífico se mantiene sin cambios

Las cinco primeras ciudades de la región Asia-Pacífico repiten exactamente las mismas posiciones que en 2025. Singapur vuelve a ocupar el primer lugar por octavo año consecutivo. Completan el top 5 Bangkok, Sídney (Australia), Tokio y Melbourne (Australia).

Dentro del top 10, las ciudades que registraron cambios fueron Seúl, que escaló un puesto con respecto al año anterior hasta alcanzar la séptima posición, y Bali (Indonesia), que descendió un lugar hasta el octavo puesto.

Casablanca (Marruecos) entra en el top 10 por primera vez

Las tres primeras posiciones del ranking de Oriente Medio y África se mantuvieron sin cambios con respecto a los últimos años. Dubái (Emiratos Árabes Unidos), Estambul (Turquía) y Abu Dabi lideran el top 3.

Los cambios más destacados se produjeron en El Cairo, que ascendió cinco posiciones hasta alcanzar el octavo lugar, y Casablanca (Marruecos), que subió cuatro puestos hasta situarse en décima posición, entrando por primera vez en el top 10.

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